在国家卫生健康委员会同国家中医药局联合印发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）中，明确指出加强运营管理，要以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具。运营管理要兼顾业务和资源两个维度——制定业务目标和经济目标，制订业务计划，并据此做出资源预算（全面预算管理），关注业务流程和资源流动的流程（业务流程管理），记录业务数据和资源消耗的数据（成本），然后进行绩效评价（绩效管理）。
其中第（四）条“加强组织建设”强调了公立医院成立独立部门专职运营管理工作的重要性，明确了运营管理部的具体工作与职责。
运营管理部职责
《指导意见》第（四）条“加强组织建设”指出：“医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作，主要包括研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。医院应当充实运营管理部门人员力量，配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员。”
由上述运营管理部的定位，我们不难发现，运营管理部的职能复杂且多变，运营管理部不是替代某一个部门的职能，更像是各部门职能的综合体，帮助整合医疗服务流程，提高医院内外部满意度，进而增加医院效益。具体而言，运营管理部的职能可大致分为以下三方面。
二、决策支持：分析业务数据，提供决策支持 三、服务优化：完善内部服务，提高医疗质量
如何组建运营管理部 一、运营管理部的职责板块？
不同的定位和理解，有不同的职责定义。我们这里讨论的职责板块，是基于对“医院运营”的理解来进行思考的，主要内容如下：
10、负责医院运营管理队伍建设工作 二、职责板块的逻辑关系？ 下面，说说这样划分或设置的逻辑关系。 （1）战略统领，分解计划，落实目标。
运营管理部统筹把控医院战略发展目标，从医院战略发展的目标，提出医院年度工作计划，以及关键任务。将年度计划，从医院发展角度，分解至各个部门，同时要与各部门分别沟通和确定每项年度计划的意义和目的，以及相互之间的协同配合关系。这种事情，一般都是医院重大改革，牵扯各方利益，传统部门架构下，除了一把手亲自推，一般部门根本推不动，但是运营部就是这样一个决策和改革推动的部门，就需要这样的整体规划职能。
（2）组织架构配套设置，预算、绩效齐上阵。
年度工作和任务确定后，就需要集中力量办大事。那么“人”“财”“物”就得跟上。组织架构的设置，主要解决“谁办事”给“谁配人”的问题，干多少活配多少人，需要盘点年度任务需要什么样的人才来完成任务。预算就是解决“干这么多事”需要“多少钱”的问题。而绩效，就是立“军令状”，任务完成则年底“论功行赏”，每个部门年初定了目标，院长年底开会验收就行，不用天天跟在后面催进度，亲力亲为，解放一把手的最佳方案。
（3）成本、信息、数据，都是基础设施。
全成本核算体系，是预算编制和医院各项数据统计分析的基础前提，是精细化管理前提，没有全成本核算体系，就没有统一的财务数据和考核依据。信息系统是现代医院管理的硬件基础，所有操作都是在系统完成，所有动作全部数字化，所有结果全部图形化展示，未来运营管理的必然趋势。所以，数据中心的统一管理，也是必须的。
（4）运营管理一通到底，须专业化人才队伍。
三、内部架构设置？
按照以上职能，内部设置，可参考：
运营管理部，部长1名，副部长2名，下设：
1. 规划科：战略规划、年度计划、目标责任书、组织架构、全面预算、绩效管理（需4-6人）
2. 成本核算科：成本核算、信息系统、数据中心（需3-6人）
所以，这个部门不仅人员质量要求高，而且数量大，还有“权力”也大。
从运营管理的工作任务可以看出，对医院而言，每个人都是运营者。只是岗位不同，运营职责和任务不同。运营质量不仅取决于每个运营环节的效能和效率，也取决于运营体系的构建，以及运营体系中各团队的分工协同。
对于负责运营管理的职能部门而言，往往会遇到这样的困境：要么不懂业务，算不好业务账，不会制定业务目标，不会评估业务流程，不会客观评价业务活动；要么不懂经济，算不好经济账，不知道如何编制预算，不知道如何归集成本，不知道从哪几个方面制定经济指标并客观考核。
要解决这两种困境，要从两方面发力：第一，要依靠专家。业务的工作让业务部门的专家参与进来，经济的工作让财务部门的专家参与进来。第二，从本质上理解价值和效率。站在患者的角度，审视现有的流程，思考哪些是患者真正需要的，哪些是内部机构博弈衍生出来的。患者需要，而我们没有做的，就是新的业务增长点；患者不需要而我们在做，或者做得效率低，就是需要优化甚至剔除的环节。对流程进行优化、重塑、外包等，或许可以在提升患者体验的同时，提高资源的使用效率，降低成本。
