自我国医药卫生体制改革以来，提升医院运营效率、实现医院向提质增效转变成为了每个医院管理者的目标。2020年国家卫健委发布的《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》中明确指出“公立医院应把经济管理各项要求融入业务流程控制和质量控制各环节，强化数据资源整合，促进业务管理与经济管理深度融合”。2022年4月，卫健委又发布的《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》决定在全国范围内继续开展“公立医疗机构经济管理年”活动，提出进一步加快健全公立医院运营管理体系，探索符合医院实际的业财融合，提质增效。

全面预算管理作为现代医院管理的重要内容，是医院构建业财一体化体系，实现业财融合的重要抓手。国家层面陆续出台的《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》、《关于全面实施预算绩效管理的意见》等系列文件中多次明确指出公立医院应实行全面预算管理制度，强化预算约束。

《公立医院全面预算管理制度实施办法》中明确了全面预算管理的预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析、考核等各环节都要以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，从数量、质量、实效、成本、效益等方面实施预算绩效管理，强化预算约束，促进资源有效分配和使用，实现人、财、物全部资源全覆盖式预算管控。

因此，在宏观层面，全面预算管理可以参与医院战略的制定和实施；在微观层面，全面预算管理工作以医院战略目标为导向，通过实现业财信息整合以及预算编制、执行、控制、考评和激励等一系列活动，最终达到合理配置资源，提升运营管理水平，实现医院整体战略目标的目的。

由于公立医院业务的特殊性和复杂性，目前大部分医院预算管理仅停留在部门预算层面，而职能归口层面的预算未能普及，业务预算实施不畅，预算编制口径过于粗放，没有真正起到优化资源配置、规范收支运行的作用。

由于公立医院存在缺乏科学、合理的医院战略的现象，且缺少实现战略目标的推进方案、具体措施以及可量化指标，影响全面预算管理的实施。同时，业务科室关注的业务指标与财务部门关注的指标不一致，业务部门的目标是实现住院人次、平均住院日、手术人次等指标的“开源增量”，而财务部门希望资金使用效率和效益的“节流增值”，预算业财目标不一致导致部门目标、个人目标与医院整体目标存在偏离，部门之间缺乏协同性，影响医院的整体工作效率。

现有预算管理系统不能完整实现预算的编制、审批和下达、控制、调整和考核功能，存在预算管理系统未与医院其他系统对接的情况，因此难以共享、传递、交互信息，存在数据孤岛，业务和财务数据传输受阻造成医院管理者难以及时掌握预算执行动态，影响资源配置效率。

当前的公立医院预算管理还存在缺乏预算考核或预算考核未与绩效挂扣的现象，还存在考核指标中缺乏非财务指标，预算目标与绩效考核脱节等现象，不能形成预算的闭环管理。

由于大多公立医院预算管理存在实施中的问题，因此基于业财融合理念构建全面预算管理体系的实施路径，聚焦打破业财壁垒的全面预算管理信息化流程再造，充分发挥预算在计划、控制、协调、激励方面的作用，是当前医院深化预算管理工作的难点。

公立医院预算管理需要构建以医院战略目标为导向，院级总预算、职能归口预算、业务科室预算三级预算的管理体系，实现覆盖医院、职能归口部门、业务科室三个层面的全面控制。在设计预算内容与指标时，应针对不同层级和不同性质的预算单元设计不同的预算内容与指标，如医院层面的收支预算、资本预算、现金流量预算，职能归口部门层面的项目预算和业务科室部门层面的业务指标预算，并最终汇总形成医院多维立体的指标体系。

首先，建立以经济科目为载体的院级总预算。根据经济业务实质，以会计账务处理方式将以预算项目为载体的职能归口预算转换为“会计专业语言”。通过预算管理系统结合预算项目与预算科目的归属关系、预算科目与经济科目的对应关系，将预算项目分解至经济科目，从而实现职能归口二级预算与院级总预算的衔接。

其次，健全职能归口预算管理。作为全面预算管理的核心，二级预算控制应聚焦预算执行过程的控制。通过跨系统的互联互通，将预算信息嵌入业务管理系统，实现预算控制由财务向业务延伸，达到业财融合的目标。

最后，建立业务科室的预算管理。业务层面的预算以业务指标为载体，通过弹性控制，为管理者提供实时信息并预警提示，确保医院全局性预算顺利开展。通过全面预算管理系统与医院 HIS 系统的对接，实时更新业务科室预算指标；根据每个业务科室不同水平的物资消耗预算指标，系统将适时发出预警提示；通过将综合运营管理平台嵌入全面预算管理系统，提供业务科室相关运营数据以满足医院经济管理需要。

全面预算管理是量化医院发展战略的重要管理工具，而预算目标的制定是开展预算管理工作的重要前提。要以医院发展战略规划为目标导向，结合各归口部门拟定的工作目标确立医院年度发展目标、规划及重点工作。预算管理办公室应当按照预算管理委员会的要求，结合各有关处室职能将年度总目标分解到各职能归口部门及业务科室。各预算归口部门拟定的工作目标具体包括如下：

图1 医院各预算归口部门拟定的工作目标

医院将长期发展战略细化到年度战略目标，并通过全面预算管理，将年度战略目标合理分解至职能科室、医疗业务科室乃至治疗组、个人，实现面向业务流程的事前、事中、事后控制和分析的多维度精细化管理。

全面预算管理需要完善的预算考核体系，通过采用科学的评价体系和方法，建立全过程预算绩效管理链条，实现完善的预算绩效考核制度，促进预算管理目标的实现。

预算考核体系的强化需要设置合理的预算绩效考核指标，绩效考核指标可以从业务量预算、日常支出预算、采购预算三个维度构建以项目产出与效益为核心、以岗位责任与绩效为基础的预算绩效评价体系。

预算考核体系的强化需要完善预算绩效考核制度，定期组织开展预算绩效考核工作并结合预算执行情况确定和分析预算差异，将差异责任按照预算级次层层落实，进而构建全方位预算执行责任体系。在综合评价各预算责任中心预算执行结果、绩效目标完成情况后，将预算绩效考核结果与部门整体绩效考核挂钩，并据此作为内部收入分配的重要依据，充分发挥绩效考核的导向作用。

全面预算管理需要打造业财一体化平台，在梳理医院全面预算管理的组织机构设置、内容结构体系、管理指标体系及预算环节管理要求的基础上，将各业务系统与预算管理系统串联互通，实现跨领域、跨业务数据交互，从而打造业财融合一体化平台，有效实现预算管理功能的扩展与延伸。

表1 公立医院业务考核指标

利用信息化手段，可以将预算管理系统与医院现有的信息系统进行连接，实现跨系统的数据双向读取、自动加工、实时共享，将预算执行控制点移至业务前端，推动财务、业务与预算流程一体化，构建医疗运营全覆盖的全面预算管理系统，从而实现内部管理零死角。通过实时跟踪和反馈业务活动的实际动态，帮助管理者全面掌握医院的运营管理状况，并通过系统整合数据分析和控制经济事项，提高决策的时效性，加大预算执行和控制力度，从而提升医院整体的运营管理水平。