信息中心要有服务于医院战略规划的意识，保障与服务医院战规落地！

随着医疗改革的不断深入，公立医院正面临着前所未有的挑战与机遇。在追求高质量发展的道路上，信息中心作为医院信息化建设的核心部门，其角色与职责愈发关键。本文尝试探讨信息中心如何在新时期下，通过高效能的信息化建设，不断提升运营管理水平，服务于医院战略规划的达成。

当前，医院在运营管理信息化方面面临诸多困境。一方面，随着医疗业务的不断拓展，医院对信息系统的依赖程度日益加深，但现有的信息系统往往难以满足日益复杂多变的管理需求。另一方面，信息孤岛现象严重，各系统间数据难以共享，导致决策效率低下，资源浪费严重。此外，信息安全问题也日益凸显，成为制约医院信息化发展的瓶颈。

在此背景下，我们新一代医信人应该如何真正把梦想照进现实，为医院创造价值，不断提升医信团队的复合能力呢？——信息中心要有服务于医院战略规划的意识，保障与服务医院战规落地！

首先，厘清医院战略规划，构建信息化建设的“梦想”。信息中心需深刻理解医院的战略规划，并将其拆解为可量化的任务清单，确保每一项任务都能与医院蓝图相关联；充分发挥专业优势，帮助各科室理清信息化需求；加强全面预算管理，确保每一笔信息化投入都能产生最大的效益。其次，支撑战略规划落地，信息化文化推动“梦想照进现实”。信息中心站位要高、视角要远，通过科学合理的顶层设计，实现系统的无缝对接与数据的高效共享；妥善管理好相关各方的诉求和利益，最终实现医院信息化建设的预期目标和效果。

战略规划是每家公立医院体系化、良性可持续发展的重要支撑，从基建到学科建设，从评审过级到运营层面的扭亏为盈，每一项任务的制定都体现了医院对未来蓝图的期许。必须做详细的拆解才能保障战略规划的实践落地，这需要大量的历史数据支撑、对当下政策的研判、医院历史与文化的识别、人员架构等诸多因素。我们在对战略规划拆解前，先要进行分级、分层，确认归口部门，并对归口部门的目标进行二次拆解，最终形成可量化的任务清单。这样体系化的设计与考虑才能将每个人的每件事与服务战略规划关联起来。

信息中心在服务战略规划方面，其核心职责主要涵盖两大方面：一是将战略规划细化并转化为本部门的具体工作任务，例如电子病历等级评审、机房整改等；二是汇总并整理各科室提出的信息化建设需求或信息应用能力提升请求。尽管这两项工作的划分看似清晰明了，但在实际操作过程中，其执行效果 往往不尽如人意。

信息部门对于本部门的工作任务，虽然能够较为顺利地推进，但在处理各科室的信息化建设需求时，却常常面临诸多挑战。这些需求的研究论证往往不够充分，科室提出什么，信息中心就按照其要求制定预算，并在市场上寻找供 应商。在供应商的选择上，过于注重价格因素，容易忽视产品细节和服务内容，导致最终采购回来的系统与科室的实际需求存在偏差，功能不全面，甚至存在安全隐患。这不仅影响科室的日常工作，也使得信息中心背负了沉重的责任。

为了更好地服务战略规划，信息中心必须具备体系化的建设思维，始终围绕高效达成战略目标来开展工作。由于业务科室大多缺乏软件工程相关知识背景，其提出的用户需求往往难以直接转化为业务需求和系统需求。因此，信息中心需要充分发挥自身的专业优势，帮助各科室理清需求，明确所需功能和服务。在条件允许的情况下，信息中心还可以协调有能力的厂商进行前期调研和需求开发，以确保科室对所需系统有清晰明确的认识。

同时，信息中心还需考虑前瞻性因素。例如，在当前全面信创的背景下，信息中心需要评估意向软件是否支持信创要求；同时，根据政策对智慧管理、 内控等建设节奏的要求，信息中心也需要评估意向厂商是否具备按时达到政策要求的能力水平。

在甄选厂商时，信息中心需要保持客观理性的态度。不仅要听取厂商的宣讲，更要关注其在头部医院、同级同类医院的成功案例落地情况，以及医院的痛点在其他医院是如何解决的。此外，还需要考虑产品的功能性需求和非功能性需求，如网络安全、数据安全等是否得到满足。然而，也不能过于注重所有细节的实现而迟迟不做决断。在没有明确预算的前提下，需要权衡各种因素并做出合理的决策。

最后，关于信息化投入的合理性问题，信息中心同样需要发挥专业优势。系统的价格与价值必须对等，信息中心需要评估系统的性价比并制定相应的预算方案。同时，也需要与供应商进行充分沟通和协商，以确保采购到的系统既满足科室的实际需求又符合预算要求。

当下，公立医院的每件事都应制定科学且合理的计划，这些计划需要各种资源的保障，同时这些计划的达成也需要可量化的机制去约束与支撑，而这就是预算。无论业务类、收支类、或是资源保障等方面的支撑均应以预算的形式进行管理。只有每年实现预算指标的高执行率，战略规划目标才更趋近于达成，医院才会离自己的目标越来越近。

为了高效支撑战略规划的达成，信息中心在推进信息化建设时，必须高度重视顶层设计的科学性与合理性。在公立医院，尤其是顶尖的三甲医院中，拥有数十乃至上百个系统已成为常态。每新建一个系统都会带来一套新的主数据，并随之产生新的接口需求。同时，已在使用中的系统需要与新建系统进行对接，这使得业务流与数据流变得错综复杂，给信息管理带来了极大的挑战。医信领域的从业者对于这样的困境深有体会。因此，在处理科室提出采买或更换系统的需求时，必须格外谨慎。无论是利用现有资源进行系统改造，还是采购全新系统，都需要信息中心严格把关，确保决策的科学性和合理性。

信息中心的 IT 治理并非一蹴而就，而是需要长期投入与持续优化，但只要意识到就不晚。通过加强顶层设计，可以更好地整合现有资源，优化业务流程，确保信息化建设能够高效、有序地推进，从而为实现战略规划提供有力支撑。

“ 改变他人实属不易，自我变革方为上策 ”，对于医疗信息从业者，尤其是信息中心主任而言，深有共鸣。职能部门、业务部门乃至院领导层的不解，乃至提出难以实现的需求都是常态。这无疑给信息中心带来了不小的挑战。

为从根本上解决这一问题，我们需要构建并充分利用标准化体系。医信人深知标准化的价值、指标口径一致的重要性。我们可以尝试将信息化的基础知识也纳入标准化的范畴。通过制定易于理解的标准或典型事件的沟通话术，明确每个人的期望，从而确保信息化建设的有序进行。正如基建项目需先规划土地，再绘制图纸，信息系统建设同样需要明确步骤与流程，哪些环节可逆，哪些不可逆，均需清晰界定。

需明确的是，信息系统并非万能钥匙。一项工作的成功落地，离不开体系、制度与信息化的共同支撑。同时，信息化建设是提升管理水平的重要催化剂，但并非一劳永逸的解决方案。我们需要反复向所有人传达这一理念，直至形成共识。在与领导沟通时，应避免动辄提及“一把手工程 ”，以免因知识结构差异及领导精力有限而适得其反。相反，我们应选择恰当的时机，以最简单、最直观的方式向领导汇报工作进展，确保他们能够理解并看到成果。

例如，当领导希望降低耗占比时，我们可以通过信息系统建设，逐步展示问题的根源及解决方案。首先，通过软件揭示耗占比高的科室，明确“拖后腿”的源头；其次，呈现这些科室中医生耗材使用的情况，分析带量耗材与进口耗材的使用差异；最后，深入分析耗材用量大的医生所收治的病种、入组差异及手术中介入占比等，同时考虑患者伴发症（CC）等因素。知识与能力若不能转化为实际价值，便失去了意义。而评价与量化价值的关键，在于使用易于理解、共识一致的案例进行佐证。

通过信息化建设，我们不仅能够分析问题的根源，还能有针对性地加以控制，最终实现耗占比的实质性降低与持续稳定，为医院节省成本，创造实际价值。这一价值是可见的、可感知的。除领导外，我们还需要与职能科室、临床医生充分沟通，明确系统能力与限制，区分业务问题与使用问题。长此以往，沟通效率必将不断提升，大家各司其职，发挥各自优势，工作自然能够顺畅且高效地进行。

综上所述，在信息中心主任的引领下，团队深刻洞察并系统性地把握医院战略规划的精髓，通过科学的方法论对其进行精准拆解，并充分发挥全面预算机制的杠杆作用，有效促进全院上下对信息化建设的认知统一。不仅能够在医院内部逐渐培育出一种独特的信息化文化，还能够为信息化领域的战略规划提供坚实的保障。随着时间的推移，这种文化的积淀与深化，必将推动医院信息化建设迈向一个全新的高度，实现技术与管理的双重飞跃，为医院的可持续发展注入强劲动力。

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