2016~2018年，国内的医疗机构在社会资本投资的浪潮中发展迅速，不仅限于一二线发达城市，全国各地各类，县域的、专科的医疗机构的发展也不容小觑，借助这股投资发展医院的热潮，新兴的医疗机构势如破竹。

2019年末，早期的资本入局者随着深入了解医疗运营门道与投资回报预计不佳，许多资金开始回笼，中止了新的投资计划，而2020年的新冠疫情让行业更是水深火热。

冰火两重天的现象出现了：部分专科医疗成为消费者和患者的必需品，门庭若市，甚至出现了一批上市或Pre-IPO的机构。另一方面一些综合性医院门诊下降后一蹶不振，医务人员也人心惶惶，讨薪离职跳槽、门诊住院量下降、口碑崩坏引发了连锁效应。

大部分医院现存问题

1.经营管理问题

经营管理粗放，未达企业平均水平。领导者虽然大权在握，但是并不代表有领导力。艾森豪威尔说过：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力”。

只有紧紧地把握住领导权，又充分调动下属的积极性，把人管的热血沸腾，把事管的有条不紊，这才是真正的领导力。所以管人不能没有手段，管事必须讲究技巧。

作为领导者，只有掌握了管人管事的手段，在管理工作中灵活运用，才能使自己始终处于管理的主动地位，工作才会出彩，自己才不会出局。

2.人才问题

合适的人才缺乏，性价比不匹配。目前，民营医院多聘请公立医院退休的高职称人员作为专家队伍，招聘刚毕业的学生作为基础人员，形成民营医院人才队伍“两头大、中间小”的现象。

由于这样的人才队伍不稳定、质量不高，合理的专业技术人才梯队难以形成，极大地限制了民营医院的发展。

3.过度医疗与医疗不足问题

Drgs引导由过度医疗向医疗不足发展。在一个特定领域，对医疗资源的过度使用，往往伴随、甚至导致同一领域医疗资源的供应不足，以及对风险效益更优手段的忽略。许多良好的预防措施、价格便宜的有效药物，常常被搁置，甚至被阻碍。

医疗资源使用过度及不足孪生共存，如同硬币，一面为过度诊断、创造疾病、小病大治，另一面则是忽略预防、延误治疗、小病变大病，直接及间接导致医疗开支不断攀升，成为让社会不堪重负的人类公敌，因此，推动合理使用医疗资源迫在眉睫。

4.竞争问题

目前医院存在这个3无“竞争”（即无核心化、无差异化、无个性化）竞争。

随着医疗市场竞争的日趋激烈，医院仅依靠技术水平和医疗设备已经难以赢得患者的信赖，所以，医疗卫生单位的发展，不仅需要强大的硬实力，而且在很大程度上取决于软实力。

差异化是医院可能拥有的三种竞争优势之一。成本对于差异化战略极为重要，因为实行差异化的医院必须保持与其竞争者相似的成本。

医院院长认识到了成本的重要性，许多战略计划都把建立“成本领先”或“成本削减”作为目标，在不影响已选好的差异化形式的活动中降低成本。

但是，实际管理中，成本研究往往集中于医疗成本，而忽视其他活动，如市场营销、服务和基础设施等对相对成本地位的影响。

如果医院在从事价值活动中取得了低于其竞争者的累计成本，成本优势也就由此而生，而技术研发活动能够推动具有独特性能的医疗服务。