“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这是宝洁公司前董事长说过的一句话。这说明，人才的重要性要胜于资本的重要性。而我国医院，尤其是院史在二十年以上的医院，后勤管理团队的人才现状令人堪忧。

由于大部分医院对于后勤重要性的认识没有到位，导致后勤管理团队人才配置赶不上医院发展的实际需要。具体表现可以归纳为人才的“四断”上，即：一是年龄“断代”。以我院为例，31名后勤管理人员中，男同志55岁以上的17人，女同志45岁以上的3人。也就是说5年内面临退休人员有20人。50-55岁的2人，40-50岁的2人，30-40岁的7人。人员年龄分布严重不均，出现了断代现象；二是学历“断层”。医院后勤管理团队中，学历的分布和年龄的分布成反比，年龄越大学历越低。集中在高中以下文化，甚至初中以下文化，工作基本凭借多年的经验和后期的自学，本科以上文化人数严重偏低。三是专业“断块”。医院后勤专业多、范围广，涉及水、电、气、冷、暖、汽、车辆、工程、物资和物业等各个专业，随着医院的现代化、国际化的发展，后勤各专业也呈现出分工越来越细、专业越来越强的趋势，可是由于人才没有储备，甚至没有深入培训，往往一人兼数职，管理团队中的专业成块缺失。四是思想“断档”。人员老化、学历偏低、专业不全必然导致整个后勤管理团队陷于日常事务管理，满足于不出事，立足于搞保障的层面。对于新事物、新技术的发展缺乏了解，主动学习的劲头也不足，创新的意识和能力更是欠缺。这“四断”的存在严重制约了后勤管理团队的建设发展。

长期以来，对于后勤部门的认识普遍就有一个误区，就是后勤是辅助部门，任务是搞好保障，服务好一线部门。比如：在军队，后勤装备部门的行政级别要偏低。可是，现代战争，尤其是海湾战争、伊拉克战争之后，军事专家得出一个结论：打战就是打后勤。当然，军队和战争和医院相比可能略有不同，医院的首要任务必然是医疗，后勤的主要职责是确保医疗工作顺利开展。也正是这种意识，让后勤管理团队的人才培养方式存在很大的不合理性。一是重使用轻培训。有急难险重的保障任务时总觉得后勤人员什么都应该会、什么都应该懂，抢险维修不能耽搁一秒。可是，对于后勤人员的培训计划的制定，培训经费的划拨却又不够重视，大部分后勤人员的实践经验远大于理论知识。二是重托管轻自管。社会化是医院后勤发展的趋势，也导致一有难管的工作，首先考虑的是托管，殊不知托管运营更需要真正的明白人来监管，而不是一托了之、再无培养人才的必要。三是重短期轻长远。人才培养缺乏长远规划，满足于近几年够用即可，没有形成人才梯次配置，缺乏可持续性。

医院后勤管理团队人才的发展必须紧跟医院后勤的发展趋势，这样才能承担起医院总体健康快速发展的有效力量。而当今医院后勤呈现出这样几种发展趋势：智能化、专业化、社会化，这几种发展趋势无疑会影响和引导后勤管理团队人才的发展方向。

随着信息技术的发展，医院后勤社会化程度的日趋提高，医院后勤设备的远程控制程度、智能化水平也在飞速发展，智能化、精确化成为医院后勤发展的必然方向。医院后勤智能化对于传统后勤无疑是一场深层次变革，必然引发后勤管理团队人才结构的合理化调整，否则，重建轻管、重硬轻软最终会使后勤智能化成为一道中看不中用的风景。这就导致医院后勤管理团队必须注重学历的提升，改变现实的人才结构，提升人才结构中的高学历比重，用高学历人才引领医院后勤智能化发展。

医院后勤可谓机构庞大、系统复杂，包含的专业也是远超一般单位的后勤范围。既包括基建与维修、车辆与电梯、绿化与餐饮等大众后勤专业，又包括医疗气体与医疗垃圾、配电与供暖等专业性很强的业务。这就要求，医院后勤管理团队必须具有不同专业的人才组合，用复合型人才或者多专业的人员组合来应对后勤专业的日渐细化。

医院后勤社会化的发展源于国务院办公厅转发的国务院体改办等八部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，后勤社会化从很大程度上可以实现“让专业的人做专业的事”这一目标，从某种程度上说是双赢的局面。但是，后勤的社会化在实施中也确实存在着外包单位良莠不齐、人员素质普遍偏低，用工不规范、流动性大等问题，给医院的安全生产和医疗秩序也带来了一定的隐患。要想解决这些问题，除了做好外包单位遴选工作，完善监督机制等，提高后勤管理团队的管理能力更是至关重要，管理团队的日常管理能力、执行能力将成为后勤社会化成功与否的关键。

医院后勤管理团队人才的建设目标取决于医院后勤管理的建设目标，而医院后勤管理的建设目标应该包括这几个方面：一是标准化操作制度。即以最少的资源、最高的质量安全完成后勤保障，一旦这种制度形成，不论是谁都有希望按照这种操作程序达到同样的效果。二是可视化操作流程。“可视化”后勤源于美军在海湾战争后提出的“全资产可视化”概念。医院后勤可视化主要应该是后勤设备运行状况、维修信息、巡视情况以及后勤重要操作流程的可视化。三是智能化的精确管理。利用信息技术的优势，实现对后勤设备以及后勤服务的精确管理，最大限度地充分利用现有资源，节约开支。这就要求后勤管理团队人才的建设要做到如下几个方面：

包括对后勤人才需求的准确预测，人事和后勤部门分工合作，依据后勤工作需求制定人才培养、引进、交流计划，并形成常态化机制。要对后勤人才的结构进行合理配置，做到年龄不能“断代”，学历不能“断层”，专业不能“断块”，思想不能“断档”。

“十年树木百年树人”，人才培养不是也不能一蹴而就，必须依据自身情况，制定好人才培养的短期、中期、长期计划，让后勤无用人之忧。

医院的后勤管理团队普遍存在用时重视、平时轻视的现象，认为后勤在医院中属于辅助性的边缘部门，后勤管理团队成员无论在职称评定、职务晋升、待遇调整上都处于相对劣势的地位，这在一定度上影响了后勤人员工作的积极性和进取心。人才的建设的终极目标还是要给后勤人才一个宽松的、良好的、有前景的工作环境，这样人才的创造性和能动性才能有效发挥，让医院的后勤工作平稳顺畅。