绩效管理涵盖五大关键环节：经营预算、经济核算与成本控制、医院层面一次分配、科室层面二次分配、以及绩效考核。

核心在于建立目标管理责任制，将全院绩效总额与整体目标完成情况紧密挂钩，形成“目标-薪酬”的导向，强化成本管理、工作量及工作价值核算和目标考核，确保资源投入与战略方向一致。

医院需制定全面的预算体系，包括总收支预算、绩效总量预算及结构预算和医院医护技药管不同群体绩效水平预算。

绩效总量建议按月度（约90%）与年终（约10%）进行分配，并需将预算科学分解至各科室，明确业务量、费用控制、技术能力等关键指标，为绩效分配奠定数据基础。

强化经济核算，对核算单元进行收入分割与成本分类。成本区分为变动成本（如药品、耗材，需从科室绩效中扣除）与固定成本（区分可控与不可控）。

推行“门住分开核算，但门住一体化管理”模式，以实现更精准的绩效评估与成本控制。简单来说，就是“分开算，合起来管”：一个很重要的原则是，门诊和住院的业务要分开核算奖金，因为它们的运营模式完全不同，混在一起算不公平。但管理上还是一体化的，确保整体协调。

1.门诊绩效：聚焦门诊人次、门诊项目（RBRVS，体现技术难度与风险）、收治住院病人数，引导关注患者流量与质量。鼓励多看病人、多开展有技术含量的项目、多收治病人住院，特别是高质量的患者。

2.住院绩效：以病种绩效为核心，依据CMI值、运营能力系数等衡量医疗价值，而非单纯依赖收入和RBRVS项目核算，鼓励收治疑难重症。

3.增量奖励：建立阶梯式增量奖励机制（GDP机制），对业务增长、新技术应用等给予额外激励，鼓励“多劳多得”和“创新”。

4.专项绩效：针对夜班、会诊、科研教学等，需合理设置，避免激励不足或过度。

1.科主任：绩效与科室发展强相关，包含基础、效率、规模、管理、经营等多维度，引导其关注科室“做强、做大、做精、做快”。建议绩效水平为同类人员的1.6-2.0倍（经济发达地区和高水平医院还可以适当提高差距水平）。

2.行政后勤：推行“分岗定级”而非“分科室”，建立岗位价值评估体系（如A/B/C/D岗），确保不同岗位绩效差异合理，并强化管理效益与KPI考核。

方案强调顶层设计，形成标准化量表与核算规则（如门诊住院分开核算），在绩效软件系统配套实施的同时允许医院根据自身规模、发展阶段和战略重点进行动态调整（如绩效科目、专项奖励设置）。确保医疗运营绩效占总绩效的主要部分（建议80%以上），突出核心业务贡献。