随着医院后勤社会化改革的深入，后勤外包已经成为各大医院的普遍选择。在十多年的探索与实践中，医院的后勤外包经历了从单纯服务型岗位外包到关键技术型岗位外包，从单一专业外包到一体化外包，从引进外包公司到引进专业的物业管理团队的发展过程。

医院后勤管理的工作性质在相当程度上已经从过去的培养自己人干，到现在的监督和管理外包公司干。因此，在医院后勤社会化改革中，如何在有效控制外包成本的情况下做好供应商遴选工作，并且能够让外包公司保质保量地提供高标准的后勤服务，成为新时期医院后勤管理的重点。

基于此，我们认为新建医院社会化外包服务必须站在全周期角度来统一考量，其核心是通过有效的后勤招采管理和完善的质控体系来保障医院后勤高质量的建设与发展。 

质量控制体系是以文件化的形式列出有效的、一体化的技术要求和管理程序, 以便以最好、最实际的方式来指导工作人员、设备、信息的协调活动, 从而保证管理质量。

后勤外包质量控制体系应以《后勤质量控制标准》为核心，并由此延伸出面向不同专业和需求的管理标准；落实日常的管理手册；面向服务对象的统一的满意度调查；以及以上述各项为基础的质量检查和专项重点工作等四个方面，这四个方面体现了后勤质量控制中的点和面的统一以及标准和执行的统一。

《后勤质量控制标准》须涵盖服务、机电、安全、运营四大板块，内容涉及制度建设、组织和人员、安全管理与应急处置、机电运维、餐饮管理、环境维护等内容，整体应涵盖后勤各方面。

在《后勤质量控制标准》的基础上结合工作实际进行标准细化，形成面向不同专业条线的标准，例如：《环境维护质量标准》《电气安全检查标准》《医疗废物处置专项标准》《机电设备操作标准》《餐饮日常监督管理标准》等。

面向事务性工作的标准，例如：《安全生产检查标准》《节假日后勤工作指南》等。

为了保证标准有效落实，应结合标准修订《标准化作业手册》。手册主要面向日常管理，是《后勤质量控制标准》的延续，应包含各板块内组织架构、岗位职责、规章制度、系统说明、处置流程（操作规程）、应急预案、标准化表单等内容。

满意度调查应涵盖各个外包专业，问卷可采用利克特五级评分（5：非常满意，4：满意，3：及格，2：不太满意，1：非常不满意，0：不了解）。针对不同专业的服务质量要求，提炼相应的调查指标，每个指标在问卷中都有清晰描述，方便打分。

通过统一的后勤外包服务满意度调查，将分散且形式多样的内容规范到统一的调查平台上，节约了临床科室对后勤服务满意度进行评价的时间和成本，大大提高了调查效率。

过去，各外包公司都是由后勤部门下面的科或班组日常监管，每月满意度调查都是由各外包公司自行实施。现在，所有的满意度调查都是由医院后勤质控人员统一进行，提高了调查结果的真实性和可比性，同时也促进了医院后勤管理人员对一线情况的了解，方便及时发现和解决问题。

反馈、分析和改进是质量控制体系的核心内容，每月对调查结果进行统计分析，形成月度满意度调查报告。针对满意度分数体现的现状和问题，医院后勤协同外包公司，通过专题讲评会分析问题、提出对策。针对临床科室在调查中反映的开放式问题，后勤部门会及时下发整改单，监督外包公司限期落实改进。

总之，通过建立统一的满意度调查体系，实现将原来下放在各科、班组的部分外包监管评价职能上升到部门层面，解决了各科班为追求监管业绩潜在高评外包公司服务质量的可能。

后勤外包涉及面越来越广，要做好外包质量控制，首先需要对服务质量进行全面定期监控。同时，又有必要针对重点工作、重要流程和重大风险进行专项督导，这样才能做到既有全面又有重点。

以《后勤质量控制标准》为依据应组织进行定期综合性检查和多种形式的飞行检查，将检查中发现的问题列入整改清单，将发现的问题进行拆解，落实解决路径和责任人，同时对整改工作进行跟踪，保证落实到位。

中国医院的后勤专业化服务仍在起步阶段，自身质量监控体系有待完善，而医院由于其特殊性对后勤服务的标准要求非常之高，因此在市场中符合医院要求的外包公司和专业化人才是很少的。

做好外包服务质量控制不能仅仅依靠“控制”，外包质量是控制出来的，也是培训出来的。

对医院后勤部门而言，需要做的不仅仅是对流程的严格监督和控制，还需要对外包公司进行培训，让他们能理解、领悟并依照医院精细化的流程进行严格作业并持续保持既定的标准。同时，在医院后勤外包质量控制中，后勤监管部门和外包公司的关系不能仅仅是监督和被监督的关系。管理更多需要激发外包公司对医院的组织认同。

要具备大后勤管理和供应链管理的思维和理念，无论医院还是外包公司，以及外包公司之间，都是医院后勤支持系统不可或缺的一环，只有环环相扣紧密配合，才能最大限度提升医院后勤服务质量。

后勤服务行业存在准入门槛低、供应商数量众多，但普遍存在规模较小，专业化程度不足的特点。同时，新建医院后勤初始化阶段对社会化服务存在需求多、变化快、时间紧等特点，因此，即使有完善的质量控制体系作为保障，还是必须通过有效的遴选机制选择与自身相契合的专业化服务团队。后勤招采管理应注重以下几个方面：

后勤招采具备类别多范围广、专业性强、紧迫性高等特点，在既往招采工作中普遍存在由于项目类别多、专业化程度不一、体量不同而导致招采形式难以简单的通过合同金额或项目类别进行划分，给招采工作带来极大的不便；在新建医院初始化阶段由于后勤工作任务繁杂、预判不到位，往往导致社会化服务遴选缺少计划性，从而影响整体后勤筹备计划的执行；

因此我们在招采工作中要重视计划性，招采计划要明确招标的项目、计划进度、招采形式等内容。新建医院招标采购计划要纳入新院区整体筹备计划中。针对招采形式不好界定的问题，应结合招采类别、项目和金额等条件制定《招采形式标准化表单》，作为招采形式界定的依据。

通过招采计划性工作我们最大程度的保证了招采工作规范、有序进行，同时造采计划作为预算编制的前置工作，能够有效的帮助预算编制。最终形成招采计划和预算编制的有效联动。

需求是招采的基础，一般服务需求的构成包含：人员（含薪资、福利、劳保等）、工具、耗材、管理费用等，但是不同服务类型的服务构成又具备差异化特点，将构成服务的人、器、材相分离，只采购其中一部分要素（如有的餐饮服务采购采取甲方供应食材，乙方提供人员服务和餐饮器具的形式）。因此完备的招采需求是招采成败的基础，下面以保洁服务为例：

评标既是招标工作的重要节点也是合同拟定和执行的起始，在社会化外包服务中起到承前启后的重要作用。评标工作首先要重视前期踏勘，事前制定调研清单，评委结合调研清单有目的的进行现场踏勘，真实全面了解应标单位服务能力，将踏勘评价有效地落实到评标结果中；其次根据项目特点做好商务标的细分以便于横向比较，同时针对后续合同执行当中可能发生的问题，与投标人做好约定，以保障后期合同执行的有效把控。

将商务部分拆解为：人力成本（薪资、福利、社保、公积金，劳保等），工具费（按设备使用寿命折算）、耗材费、管理费、税费。这样便于将各应标单位进行横向比较。通过比较反应出各家的优劣势，选取最佳的实施方案。

由于各应标单位在拟定人员编制时缺乏统一的标准（常见方式有：综合工时计算、根据自身运营经验确定人员配置方案、增加替班等），因此在进行人员配置分析时必须关注招标文件需求的响应情况，对异常项进行合理分析并要求投标人做出合理化说明。同时采用统一折算标准（建议综合工时制）进行横向拉通。

在进行费用比较时还需关注投标单位的管理费和税费的计算比例。