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信息化项目外包,要具备三个能力

发布时间:2023-05-22 来源:连线CIO 浏览量: 字号:【加大】【减小】 手机上观看

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医院建立信息项目外包管理体系,目的在于支持本院信息项目外包活动的合规运转,有效控制信息项目外包风险,有效促进本院信息化水平的不断提升。

医院信息系统项目外包管理模式需明确各领域的管理标准。信息项目外包管理模式强调:管理组织架构的建设,外包战略的制定,信息项目外包服务供应商管理策略的建设,对外包过程中信息安全、服务连续性的管理。主要目的是要求医疗机构能够在风险可控的前提下开展信息项目外包活动,确保自身掌握核心建设能力和关键技术。
如果想通过信息项目外包管理推动医院自主可控水平提升,需要重点加强信息化自主建设能力与自主创新能力方面的管理。以信息项目外包为基础,融入自主可控管理需求形成一套新的管理体系,适用于医院信息项目外包管理,并可实现以管理手段推进全院自主可控的目的。
本文从建设过程、管理模式两方面对自主可控外包管理模式的构建提出如下思考。
三个能力建设
自主可控外包管理模式的建设是一个循序渐进的过程,需要从顶层设计着手,逐步深入形成科学的管理体系,实现管理从无到有、从有到优的目标,逐步提升管理的自主可控能力。 
如图所示,自主可控外包管理模式的建设过程大致分为三个步骤,包括风险管理能力、自主建设能力、自主创新能力三方面的建设。

  • 风险管理能力

医院建设自主可控外包管理模式的第一步,是实现基本的风险管理能力。
通过制定统一的管理战略,形成管理原则、目标、方向的统筹,为后续开展管理工作提供统一的思路。在管理战略之下,医院应确立适应本院发展的信息项目外包管理组织架构,制定管理层、信息项目外包风险主管部门、管理团队的层级架构,并明确相关部门具体岗位的工作职责,以贯彻执行管理战略。
在完成顶层设计后,医院应根据工作要求,细化具体管理领域,覆盖信息项目外包活动的全生命周期,实现风险点的覆盖,并通过制度对管理要求、流程进行约束。为进一步使管理工作顺利实施,医院应设计合理的工具,实现关键管控节点的审批,确保相关岗位充分行使管理职责。

  • 自主建设能力

医院建设自主可控外包管理模式的第二步,是实现自主建设能力的提升。
医院应正确认识信息项目外包这一信息化建设手段。在构建自主可控外包管理模式的过程中,不能教条地对信息项目外包采取零容忍的态度,而是应在现有的项目投入、项目团队规模等限制下,合理运用外包手段,实现信息化建设需求。

在满足建设需求的同时,保障自主建设能力的提升。各医院应根据自身实际情况进一步细化外包范围,加强对重要信息系统建设、应用系统运行维护等信息项目职能的自主管控权,减少对外包服务的依赖程度,全面提升管理的自主可控水平。
在这一阶段,医院应重视信息项目外包的管理过程,通过制定规范的管理标准,形成对信息项目外包活动的主动控制权。
主要措施包括:一是要求对信息系统进行分级,将对医院业务运行影响较大的核心业务系统如HIS、EMR、集成平台等纳入重要信息系统范围,加强重要信息系统的核心技术掌握,具备系统源代码的升级改造能力,并开展院内资源建设;二是明确应用系统运维标准,量化考核指标,形成对外包人员服务水平的监控与评价,提升管理的掌控权;三是进一步细化上一阶段即风险管理能力建设阶段的相关管理标准,形成更加成熟的管理要求。

  • 自主创新能力

医院建设自主可控外包管理模式的第三步,是实现自主创新能力的提升。
在当今复杂、多变的市场环境下,医院的竞争环境日益激烈,项目支持业务发展已经不足以提升医院的核心竞争力。为了进一步生存与发展,各医院应探索项目引领业务发展的模式,实现信息技术赋能医院发展目标。优化级指标就适应了这一阶段医院的发展。
项目引领业务发展,除要求医院具备一定的自主建设能力外,应进一步加强对自主创新能力的建设。
所以在信息项目外包管理体系优化级这一阶段,应主要开展以下三个方面的建设:一是加强外部创新人才的引进与院内人才培养;二是加强院内自主知识产权建设;三是借用信息项目外包手段,快速吸收服务提供商优秀的管理与技术手段,并提升自身项目团队实力。

项目式外包可补能力不足
医院发展的前期阶段,主要使用项目式的外包管理模式。通过院内配备项目负责人,与服务提供商的项目经理进行工作对接。医院项目人员以信息项目外包项目为管理主体,不具体地参与到实施细节、外包人员管理等方面,只负责在关键的时间点验收交付物质量,以及评估最终交付物质量。这种管理模式有助于缓解医院项目实力不足、项目人员短缺的压力。
如果具体分析这种信息项目外包管理模式,可以发现其存在以下风险:一是医院项目实力无法提升,现有的项目能力可能会丧失;二是医院会形成对服务供应商的过度依赖,在产生外包服务供应商破产、被兼并等情况下,医院没有资源和能力承接项目的后续工作,会产生业务中断风险;三是在这种外包模式下,项目的最终成败在很大程度上取决于服务供应商的能力,医院对服务质量控制能力较弱,选择不合适的服务供应商,可能导致项目最终失败。
信息项目的自主可控要求医院本身应实现对使用技术的掌控,特别对于核心技术,更应由院内项目人员掌握,而不是过分依赖服务供应商。
核心系统宜采用人力外包模式
构建自主可控外包管理模式,应转变项目式外包管理模式,加强医院信息人员对项目的渗透与管理,人力外包就是很好的解决方式。
理想情况下,如果外包人员仅负责项目的实施,而管理由医院的架构师等角色担当,则可最大限度地提升医院对信息项目的管控能力由于医院大多数无法达到这样的理想情况,则可根据业务系统的重要性选择具体的外包模式。

比如,针对核心业务系统、互联网医院等重要的信息系统,医院应以人力外包为主,由医院主导管理,在系统需求管理、设计规划、项目进度与质量管控、验收、上线、运维、标准管控等环节,配备具备资质的医院信息人员,实现重要节点的管控。
在具体的服务过程中,医院应将重复性高、形成一定技术标准的工作交由外包人员负责。
与此同时,为缓解院内信息人员的压力,医院可以将一些对业务平稳运行影响程度不大的系统以项目式外包的方式开展,做到风险管理与成本的平衡。
作者李顺海:信息系统架构师、信息系统项目管理师,参与电子病历应用水平评级、医院互联互通成熟度评级等工作。


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