医院该科研分院区位于某生物医药科技园二期，从 2020 年年中至 2024 年年初逐步启用四栋楼，建筑面积约为 70 000 平方米，现有 50 余个科研团队入驻，工作日在岗人数约为 500 人，拥有公共实验室、净化实验间、办公区、大数据机房、小鼠饲养动物房等多种功能属性的空间布置。

四川大学华西医院主院区采用的是部分外包的管理模式，后勤组织架构为“小后勤”，即基建、运行、安保、设备物资、膳食等各项工作由相应部门负责。在新投入使用的科研分院区，采用常规物业服务全部外包的模式。该科技园的物业管理公司（以下简称“园区物业”）提供园区公区的物业服务，楼栋内的物业服务全部外包给一家第三方物业公司（以下简称“院内物业”）。

国内公立医院后勤管理模式主要分为部分外包、独家外包及多家外包三种模式。由于市场上缺少全面且专业化的后勤服务提供商，独家外包的后勤管理模式常常难以被采纳。同时，在科研分院区还需要医院后勤管理人员与实验室管理部门沟通合作、合理分工，共同做好实验团队的后勤保障工作。

为做好科研分院区全部物业服务独家外包的管理，有效监管引导外包服务商，将后勤管理工作模式逐步标准化，将分院区的后勤管理综合水平向主院区靠拢，无疑需要发挥分院区院方常驻后勤管理人员的协同作用，并加强信息化手段。故医院配备常驻后勤管理人员两名，负责物业、环保、安全等技术工作的监管及与主院区相关技术部门、科研管理团队及园区物业之间的协调配合，并督导院内物业以医院标准开展各项工作，由此科研分院区形成了“医院后勤管理人员+外包物业服务团队”的后勤管理架构（见图 1）。

图 1 科研分院区后勤管理架构

1. 院内物业具体工作内容

本次合作的第三方物业公司在为医疗机构提供后勤服务领域内具有丰富的经验，负责本项目的环境保洁服务、设备运行与维护服务以及内保秩序管理服务，承担的具体业务内容见表 1。

表 1 院内物业具体业务内容

楼内公共区环境保洁服务根据楼宇启用情况配备合适岗位数的保洁人员，同时为配合实验团队的特殊工作性质，要求周末及节假日均需配备保洁人员。实验室配备了较多实验器材以及实验溶液，对保洁人员要求较高，故实验室内部卫生由实验室团队人员自行负责，或自行聘请保洁人员。

设备运行及维护与内保秩序管理两项服务由综合工程人员轮班实施，日间综合工程人员负责每栋楼的设备运行及维护与内保秩序管理服务的全部业务内容，夜间综合工程人员重点负责内保秩序管理服务中的安全巡查。

2. 协助院方人员管理

本项目配置一名项目经理，同时三项业务均有一名主管。根据项目人员配置情况，部分岗位实行人员整合。院内物业承担“院内管家”角色，除实际执行相应业务模块的工作外，院内物业的管理人员还需协助院方人员共同做好以下工作。

（1）安全管理：建立、完善安全责任制及应急预案，涉及院区内治安与秩序管理、消防安全管理、地下停车场管理、安全生产监管（危化品管理除外）、环境保护监管等；定期开展消防应急演练、停电应急处置演练、废液泄漏应急处理演练等工作；与园区物业密切配合，协调园区物业做好电梯运行管理，对涉及我院所属楼栋范围的消防、安防设备，督促对方的巡检、维保工作，对维保及安全测试等资料进行存档核实，定期进行实地确认。

（2）专业设备维保服务外包管理：除院内物业自身可承担的维保工作（如水管路疏通、空调风口清洁、配电柜除尘、紧固螺丝）外，还有一部分设备的维保服务具有很强的专业性，如净化空调系统、纯水系统、真空设备。医院科研分院区相比普通商置及住宅，须更多考虑用电系统、净化空调系统、负压系统、纯水系统等设备系统的稳定保障，保障科学实验的顺利进行。基于安全高于对运维成本的考虑，该部分系统设备的维保服务可通过社会化模式外包给其他具备相应资质和能力的厂商来承接。

院方物业根据现场情况从专业角度对维保方式进行调研，医院通过招标选择合适厂商，院内物业对该厂商进行监管、定期考核，并汇报给医院常驻后勤管理人员。

（3）其他专项服务。通过主动或被动发现后勤服务中的不足，如整合分析报修维修、改造、耗材使用等数据发现问题，探索新的专项服务项目，推进项目调研、立项到落地，参与工程安装验收。

3. 后勤信息化一站式服务平台建设

为加强主分院区之间的一体化管理，医院通过后勤一站式服务平台为第三方厂商及外包服务公司的监管及考核提供重要数据支撑。在科研分院区，院内物业被设置为一个班组，承担与主院区班组同样的职责，使用后勤一站式服务平台进行工单处理、巡检巡修、项目管理等服务，工单处理流程见图 2。此外，主院区第三方厂商团队均接入后勤一站式服务平台进行统一派单及联系沟通，科研分院区的所有第三方厂商将作为院内物业班组成员由院内物业团队派单及督促处理。

图2 科研分院区后勤一站式服务平台处理流程

通过后勤一站式服务平台的使用，科研分院区的院内物业可合理调配资源，对水、电、气、暖等各类设备设施进行更好的维护管理。同时，所有数据得到记录，便于班组考评物业团队成员。医院也可根据数据考评物业公司的工作情况（满意度、工单响应时间、完工时间等）及对建筑结构、装饰装修的常见问题进行分析处理。

该科研分院区运行近四年，平台记录的完成工单量年均约 1 800 条。此外，在入驻后的施工整改阶段，使用该平台与施工单位沟通，记录问题。在 1 年多的整改期内，督促施工单位整改了 300 余项问题，增强了房屋使用体验。

不同于该科研分院区，我院在该生物医药科技园一期所在地附近共有三处科技园，工程及安保业务采用的是本院人员派驻服务的方式，见表 2。该三处科技园地理位置接近，总面积与该科研分院区接近，但安保及工程人员的人力投入明显要更高。同时，通过招标比选提供物业服务的外包企业，人力成本相较我院物业人员较低，采用后勤业务完全外包的服务模式使得人力成本投入显著减少。

表 2 不同科研院区物业工程/安保人力对比

经过三年多实践运行的验证，该模式有效地推动了后勤保障各项业务的开展。外包服务团队对于医院后勤一站式服务平台的测试使用高度配合，信息化工具对于工单处理、巡检巡修、项目管理的数据进行全面记录，为管理人员的规划决策提供了更多参考依据，也提高了医院科研分院区精细化管理水平。

项目初期，投入使用的楼栋较少，实行物业工程人员与安保人员岗位整合，以及水、电、气、暖多业务人员合并，形成综合工程岗，避免了岗位工作量不饱和。同时，由于工作内容的混合，工程人员的综合素质也得到了提高。例如，执行安保工作的人员对于设备系统的了解程度比常规只负责安保的人员要高，能够更好地发现隐患，避免损失。

作为一家专业的物业服务公司，保洁、医废危废转运服务方面的培训到位，服务质量好，多次受到实验室人员的表扬。

因不涉及多个专业班组，后勤一站式服务平台在科研分院区的建设更加顺畅，能够承担更多的功能试点。

在物业入驻过程中，针对巡检、设备维护保养等计划性较强的工作，可采用PDCA 循环管理理念，按“制定频次—执行内容—校验完成情况（按周期）—调整频次（根据重要性及故障率）”四个阶段循环修正，探索适合现场的工作计划。

通过科研分院区后勤服务社会化实践，“医院后勤管理人员+外包物业服务团队”后勤保障模式在满足科研分院区实际需求的前提下，有效减少了人力成本、减少了经费开支。在物业服务过程中，外包物业服务团队协助医院管理人员发现了现场的众多工程遗留问题。此后勤服务模式也暴露出一些不足，因岗位合并、人员简配，对院内物业及院方管理人员的综合能力提出了较高要求。如果人员知识储备无法覆盖各设备系统，需要较长时间的熟悉和学习过程，在此过程中的配合验收及施工整改工作具有更多挑战。

在新建的科研分院区先进行更多的后勤服务项目外包探索，实现主分院区同质化管理后，再逐步扩大到医疗主院区，是推进后勤社会化服务较为稳妥的路线。在使用全外包模式实现分院区同质化的管理时，需注意不可过分依赖外包公司。在实际操作中，外包服务采用何种模式需综合考虑外包成本、外包人员稳定性等因素，还需结合实际业务做进一步的讨论，例如可根据医院后勤专业技术人员配置及管理要求考虑是否在保洁服务中引入竞争。同时，健全对外包公司的各类管理制度，努力将各类外包模式优势互补，从后勤管理精细化、安全生产标准化、服务模式智慧化等方面对医院外包服务发展进行持续探索。