近年来，我国大型公立医院依照国务院政府工作报告提出的“推动优质医疗资源扩容和区域均衡布局”举措，纷纷在不同区域设置新院区，以缓解医疗服务压力，并扩大医疗辐射范围。由此形成了多院区的发展模式，而一院多区的一体化管理模式也应运而生。以北京某三甲医院为例，介绍其多院区发展模式，探讨分析在一院多区职工通勤管理模式进程中遇到的困境和破题思路，助理医院高质量发展，为同类医疗机构和研究人员提供借鉴和参考。

为了更好发挥公立医院“国家队”引领辐射带动作用，为服务首都副中心建设，促进京津冀协同发展，疏解北京市中心就医压力。医院通过筹建通州院区分院、学科外迁扩容，改造白塔寺百年老院功能，合理有效布局西直门院区空间使用，以及正在筹建的雄安院区，形成一院多区、一体两翼格局。

针对新院区文件宣传、组织架构、人力资源、医疗质量、运营管理标准，医院采取“统一管理、统一流程、统一制度、统一标准”的管理模式。

通勤班车主要是西直门院区至通州院区职工通勤、患者就医的通勤工具。通勤班车目前是由医院与有营运资质第三方签署外包服务模式，由第三方服务公司提供班车和专职司机，职工及患者免费使用，医院按照实际通勤趟数据实结算产生费用。

北京大学通州院区设立是在通州区漷县镇，距离西直门本部59公里，其中通州院区周边20公里之内无地铁，公交体系不完善。通州院区绝大部分工作人员居住在市区之内，每天到达通州院区工作通勤是最大难题，为此医院专门设立通勤班车（shuttle bus）。

医院一院多区通勤模式是自2021年12月18日开始，2021年使用通勤班车共计3辆，2022年使用通勤班车共计10辆，2023年使用通勤班车共计11辆，费用是由2021年的34万增长至2023年的442万。其中2023年度通勤班车7辆属职工通勤班车，3辆属患者班车，1辆属医护公用。

在此期间，通勤班车未做精细化管理，职工通勤增加班次数量需求较为迫切、停靠站点设立较为随意、站点等待一定时间后班次满座无法乘坐、管理人员不能及时发现问题、路线不能第一时间优化调整、班车超载情况较为严重、个人需求较多无法整合梳理、科学合理精细化管理实施不到位等众多因素影响给予职工通勤困扰和医院经费资源浪费。

第一阶段是初步试行探索阶段，通过召开职工座谈会，管理核心人员讨论会，确定第一阶段管理模式实施细则和管理机制。主要体现在建立线上预约程序，可以让通勤通州院区职工提前一周时间在预约程序上预定下周座位。整合梳理班车管理反馈渠道，对于不同线路、个人建立微信群进行整合管理，统一归口，所有进群人员均应实名制，对于非必须群就地解散，实名制管理群作为医院唯一官方发布通知、接收反馈意见建议渠道。通勤班车组管理人员明确车辆运行状态，张贴与预约程序相同格式的座次序号，张贴预约程序设计的扫码签到二维码至座位正前方。管理人员制定职工通勤班车管理办法，主要是明确管理细则，如何预约、如何释放、如何签到、注意事项、管理措施等一系列问题做了明确。

1.1实施细则主要内容

（1）每周五下午17点，可开始下一周（周一~周五）的班车选座。目前共计6趟早班车需要选座，始发地及中途上车都需要选座。具体选座链接请见群公告。

（2）打开链接后，需要“登录”小程序，方可进行选座。

（3）如使用手机端打开链接，可点击屏幕右上角的“向下箭头”，即可看到目前需要选座的6趟早班车，并切换班次进行选座。

（4）上车请按预定座位就座。

（5）上车请签到。就座后，眼前可看到二维码，请扫码进行乘车签到，直至出现“填写成功”页面，是为签到成功。

（6）请勿重复选座、占座。小程序会自动将6趟早班车中，多班次重复选座的人员姓名凸显。当发现姓名凸显时，请确认实际乘车需求，释放不需要的座位。

（7）如临时取消某日班车乘坐计划，请于前一天23点前释放座位（需打开链接，在单元格中删除姓名）。

1.2管理机制落实方式

职工方面：需要提前预约选座、乘车自觉扫码签到、不乘坐及时释放座位、乘车按照预定座位就座；通勤班车司机组方面：核实乘车人员身份、提醒职工扫码签到、接收职工反馈需求、统计实际乘坐人数；医院管理层面：整合预约乘车数据、分析车次运行状态、官方渠道提示未执行预约管理措施人员。

第二阶段是对第一试运行阶段总结优化，主要是分析运行数据，收集反馈职工意见和建议，利用数据依据结合实际职工需求调整优化班次路线、站点，加大对不执行规定人员的通报提示力度，强化良好的秩序建立。

第三阶段是对第一、二阶段建立良好秩序的惩处阶段，主要是对扰乱公共秩序造成资源浪费人员限制乘车资格。具体举措是以每10个工作日为一个周期，在周期内累计不执行规定超过“3”次人员，将限制预约乘车资格。

医院在一院多区，职工需要按照临床及行政处室安排，员工需要不同院区之间来回轮转。高强度的工作环境之下，结合通州院区周边配套设施不足，人员通勤及生活方式相对较为不便，致使临床及医技人员相对较为疲惫。原有通勤模式未做信息化、精细化管理，不需提前预约座位，不做乘坐状态监督，随意性较高。现行上线预约管理程序，乘车需要提前预约并进行扫码签到，不乘坐需要提前释放，违规会进行通报等管理模式员工有很大程度抵触心理，觉得医院在员工已经高强度的工作之下又新增繁琐程序，抱怨心理很强。

医院试行新型管理模式后是很大程度的创新管理模式，员工的抵触心理及执行程度以及班车组管理人员的规范性致使很大一部分员工不执行预约管理规定，随意性较强，乘车不扫码签到、不预约进行乘坐、不乘坐不进行释放座位、临近发车时间节点释放等情况对于试行阶段班车运行的准确数据不能有效提供。

医院执行预约管理程序之后，建立了官方专业对接出口，由前期的员工反馈状态不畅变为有应必答模式，职工针对个人通勤需求层出不穷，众口难调的状态随即产生。

新型管理模式推行后，管理人员专业性、协调性、统筹性管理需求较高。信息系统数据的专业分析是管理程序的基础保障，管理人员的协调能力是管理程序的运维基础，统筹性管理是管理程序的坚强支柱。

新模式推行一定程度上员工是有一定时间适应度和接受度磨合期。在此期间管理模式是进入第一阶段，第一阶段时间长达6月有余，长时间的磨合和优化目的就是让员工有一个接受过程。

良好的秩序建立之后进入到第二阶段，第二阶段就是在良好的秩序建立后抓取准确的数据从而优化班次路线、站点，解决员工的诉求，也是为医院节能降耗作出贡献。

管理模式的第一阶段、第二阶段共计试运行8个月时间，良好的管理秩序已经建立，员工能够自行扫码签到，班车组司机每天第一时间提醒乘车人员扫码签到，管理人员每天在官方管理群进行对违规人员点名通报。

医院一院多区职工通勤管理新模式推行后，通过线上、线下方面收集各类诉求，收集一定比例之后开设专题座谈会，详细分析诉求合理性程度，最大化满足绝大部分职工诉求。

一个新的管理模式推行后，管理人员专业素养是一个团队核心，高效回复、精确数据、统筹性管理是新型管理模式主要支撑点，管理人员在创新点不断学习、不断优化最终打造高效率团队。

精细化管理前：（1）职工需求混乱，致使随意增加班次造成浪费。（2）乘车数据不能及时把握，班次运营情况不足了解。（3）班次时刻运行是否合理不足体现。（4）南线乘车人员对班次情况不了解致使经常性没座。

精细化管理后：（1）职工可实时查看班次乘坐情况，优先选择路线。（2）管理数据实时有效，第一时间了解运营状况。（3）依照数据调研合理优化路线及班次时间。（4）解决乘车困难和随意增加班次造成浪费情况。（5）及时关注天气因素，提供增值保障服务。

依照2023年8月9日至2024年1月10日，共计106个工作日为例。违规比例降低至3.25%，平均每天违规人次降低至5.5人。

依照2023年8月9日至2024年1月10日，共计106个工作日为例。乘车率%区间64.80%—96.43%，106个工作日中未出现100%乘坐率，其中最高96.43%（2023年9月18日周一），最低64.80%（2023年8月24周四）。

约车率%区间75.51%—97.45%。106个工作日中未出现100%约车率，其中最高97.45%（2023年11月13/20日周一），最低75.51%（2023年12月25周五）。

依托信息数据，及时有效检测班次运行合理程度，结合职工诉求进行班次时刻、路线、站点优化整合。

信息技术科学灵敏的应用，可以促进医疗卫生事业朝着更好的方向发展。当前后勤质量管理模式还存在诸多的不足，具体表现在过分重视管理，轻视服务。引入后勤信息化理念可以有效改革管理模式和手段陈旧，有效促进后勤现代化管理模式。

后勤管理工作的实施主体是人，相关工作的开展都是由专业的后勤管理管理人员细化和落实的，因此管理人员的综合素养凹凸比较对最终的管理效果和质量产生影响。定期对管理人员进行培训和教学，是打造专业管理核心的方向。

医院一院多区的设立是由多方位因素影响决定的，要充分发挥好医院功能性优势，结合当地现状，充分沟通了解并落实周边配套设施，争取多维度支撑院区高质量发展。

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