坚持领导主抓与全员参与相结合，建立全员责任制的后勤内控文化环境。以后勤主管副院长为组长，后勤总支书记、熟悉审计或财务的专业人员为副组长，从后勤职能部门中选取管理或专业能力及素质过硬的骨干人员组成相关专业支撑队伍的内控管理机构。通过团队合作生成新知识、分享隐性知识，进行头脑风暴及多标准决策分析，形成保障工作顺利实施及效果持续发挥的建议措施，为医院相关管理决策提供有力支撑，同时弥补大后勤在专业技术和综合管理人员配备上的匮乏，整合后勤人力资源，降低人力成本。

大后勤内控综合管理办公室是推进医院后勤职能部门标准化、规范化管理的主要承载体，主要负责以下工作。

负责后勤职能部门的沟通及综合协调，并组织实施对整体后勤职能部门的内部风险控制及监督评价。

通过建立健全内控制度、流程、职责，强化权力制约和责任追究，形成事事有复核、人人有监督的内控文化环境；建立过程中注重管理信息的全面性、可操作性，按照分事行权的原则，确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督，并常态化应用于实践过程中。

实施业务重点工作预审、追踪督导及考核评价，提升工作效率及质量；实施合同、支付凭证预审，最大限度地提高医院经济效益，降低法律风险及差错率。

组织相关专业支撑队伍，对职能部门在基本建设、信息建设、能源动力、保障服务等方面提供强有力的专业业务支持。

组织实施对后勤职能部门的内部风险防范、风险控制、风险测评等，结合各部门特点进行分类指导；针对后勤内部查找出的薄弱环节及短板问题提出整改方案和建议措施。

由项目建设专家组及智慧后勤信息专家组组成内部专家库，注重项目的科学性、可行性、合理性，同时对预算经费情况把关，为项目快速高效推进打下基础，同时为医院领导及相关会议提供专业决策支持。

（1）基本建设项目专家组

根据医院建设发展需要，为进一步规范医院建设管理工作，通过专家组对后勤各部门所涉的新建、改扩建、装饰装修、维修等建设项目进行专业论证及招标文件审核等，进一步提升医院建设管理水平及规范性，高质量完成建设任务。

（2）智慧后勤信息专家组

为实现医院综合运维“安全、高效、节约”的现代医院运维管理系统目标，提升医院管理理念和综合收益，通过专家组对智慧后勤建设、平台搭建及相关系统建设等信息运用进行综合评价、方案论证及招标文件审核等，避免出现信息孤岛，推进医院后勤信息综合运维安全、规范、高效，促进医院后勤整体的信息化、数字化、智能化水平提升。

邀请政府部门及卫生行业专家组成相关专业的外部专家库。通过外部专家库对项目的整体情况做标杆对照，对项目风险、成功标准等问题，进行互动交流讨论，以便识别最佳方案，形成改进意见，提升管理控制质量，为医院领导及相关会议决策提供依据。

结合国家最新政策和指导意见，通过编委会定期和不定期对后勤管理制度、职责、流程进行收集、整理、优化等，形成符合实际、操作性强、可行性高的内控管理知识库，利于业务执行及风险防控经验和知识的传播和分享，扎实推进后勤标准化工作常态化、制度化、流程化，职责落实到位，确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督，使制度管人、流程管事形成常态化。

大后勤内控管理制机构根据后勤职能部门预算业务、采购业务、资产业务、建设项目、合同业务、外包业务等主要经济活动内容，进行事项清单逐级分解，查找和识别重点环节风险，深入落实医院纪检、审计、财务的内控工作要求，通过实施事前防范、事中控制为主、事后补救为辅的内控管理举措，强化医院后勤各部门纪律及规矩意识。注重工作环节风险控制能力，激发后勤员工的责任心和使命感，减少和消除人为操控因素，实现后勤内部管理自我调整、约束、规划、评价、控制等目标，形成闭环式良性循环，促进后勤职能部门内部权力规范运行、管理水平及效率提升，为医院管理决策及各级会议提供支撑。

为预防后勤工作过程中可能出现偏离目标任务的问题，应采取应对措施，降低失误概率，进行事前、事中、事后预防，不断提高工作效率。

（1）实施提案预审

提案预审是落实预算项目和工作任务的基础，要确保其质量过关、高效落实，需要进行综合性审核并形成初步意见，指出内容不实、范围不清、支撑不足、经费不明等问题，给出建议措施，确保文本质量，缩短会议讨论周期（见表8-2）。

（2）实施项目招投标采购监督

为保证过程及结果规范化管理，由后勤党组织对后勤职能部门所有项目的采购流程进行公开、公平、公正的监督管理，构建“清”“廉”后勤（见表8-3）。

（3）实施项目论证

实施项目的论证是按照后勤职能部门实际业务需求，视项目类别、预算金额及特殊性，在后勤职能部门完成项目基础调研并形成初步方案后，由专家委员会对项目基础方案进行优势、劣势评估和分析，以确保项目工作具备科学性、可行性、合理性（见表8-4）。

（4）实施招标文件审核

招标文件审核是避免或减少重大偏差、遗漏，确保招标工作合规、合法、合理的关键环节，通过对大后勤职能部门拟挂网的招标文件进行专家预审（在做好保密工作的前提下进行），形成初步建议或意见，推进招标文件的完整性、专业性、规范性及实际性的有效提升（见表8-5）。

（5）实施合同审核

合同审核是直接关系后勤项目执行是否顺畅、法律权益是否得到保护的重要环节。为避免造成损失，保障主体责任全面落实，实现合同管理与预算管理、收支管理相结合，最大限度降低潜在的廉政风险，主动维护医院的合法权益（见表8-6）。

（1）实施追踪监督

通过对项目执行过程进行追踪监督，比较和分析实际工作执行情况，及时发现和纠正执行中出现的偏离，确保项目进度可控、质量有保证。

（2）实施变更管理

变更管理是在项目推进过程中不可预见的情况发生时，结合工作实际进行认真测算、核实，充分考虑变更对项目经济预算带来的影响，监督变更的真实性和可靠性，确保项目总经费的成本可控，以最大限度地确保项目需求及价值提升。

（1）实施经济支付凭证及竣工结算审核

经济支付凭证及竣工结算审核，是对供应方是否按合同约定全部履职、质量是否到位、工程项目验收结果进行最后把关，及时对未履行到位的业务进行查漏补缺，提高医院的投资效益。

（2）实施内控测评

通过内控测评从制度落实、目标执行、机制建立、评分标准、有效措施及实施内容等方面开展全过程检验，衡量内控管理措施在医院后勤职能部门运用中是否落到实处，细化各项考核指标，全面细致评价各项工作执行情况，督导后勤职能部门整改落实短板问题和风险薄弱环节，为更新制度流程提供理论依据及强有力的后勤管理支持保障（见表8-7）。

随着医疗技术及行业的快速发展，充分运用现代科学技术手段加强内控实施至关重要，在内控建设基础上拓展思路，打破医院后勤职能部门与内控管理间的信息壁垒，进行实时沟通与共享，进一步提升内控实施的及时性和有效性（见图8-1）。下面对医院大后勤内控管理信息化运用的案例做介绍。

通过专业团队自主研发并运用项目管理系统，量身定制内控信息管理系统，搭建集制度、流程及职责为一体的内控信息管理系统，实现项目整个过程的节点管理即全生命周期可控。

在内控管理已经成熟的基础上，充分发挥数字管理优势，结合项目内控管理的实际情况，将内控与信息化融合，从项目预算填报、计划编制、执行、实施到完成，最终形成完整档案资料，有效促进后勤管理前移，便于及时掌握运营状况，有效控制项目风险。

（1）项目启动

项目启动按照医院不同的项目类型，设定标准的计划模板；对项目状态（未开始、开始、执行中、已完成、已超期）的管理；明确项目名称、类型、预计实施启动时间、预计完成时间、执行部门、责任人、预算金额（万元）、说明等项目相关信息。

（2）项目过程

项目执行过程中，涉及立项、市场调研、过会、招标等多个节点，并且涉及众多责任人的，需要科学编制项目进度计划（模板导入），执行期间项目负责人根据流程可实时对项目计划做出修改和填报，并上传对应附件归档；按照显示分门别类提示预警。例如，已完成的节点显示蓝色，正在执行的显示绿色，即将超时的显示橘色、红色，提示各级相关人员重视起来，以对项目管理及时调整。

（3）项目结束

项目结束后，管理过程中所涉及的科务会、市场调研、可行性调研报告、专家论证、会议决议、中标通知、合同签订及实施、竣工结算等档案已自动形成电子化管理档案，为档案收集、档案检索、档案统计、档案保管等业务进行数字化赋能，节约档案收集时间，在大幅度地提升档案利用率同时也为后续项目执行积累经验。

项目内控管理系统过程管理界面如图8-2所示。

医院大后勤将“党建引领、内控护航、文化聚力、行稳致远”融合，将内部监督、信息和沟通、控制活动、风险评估、控制环境的内控五要素贯穿实际业务工作，取得了很好的成效。实践证明，智慧后勤内控系统建设不是束缚手脚的负担，而是医院稳健发展的助推器。

（1）创建了良好的廉洁文化环境

以党建引领后勤业务发展，全面落实党风廉政建设主体责任和“一岗双责”，实施后勤业务管控分离，权力规范运行，促进依法办事，强化职业道德和廉政教育，以后勤廉洁文化促进后勤团队的成长，打造了一支懂专业、知敬畏、存戒惧、守底线、有担当的团队，做到了制度之内不缺位、制度之外不越位，杜绝舞弊、腐败事件的发生，推进合法合规、风险可控、高质高效和后勤可持续发展，实现后勤常态化廉洁运营。

（2）有效提高内部治理水平及服务效能

建立了大后勤业务覆盖全部事前、事中、事后重点事项的内控机制，强化关键环节的制度落实和流程管理，避免薄弱环节的风险，加强重点岗位责任制，后勤职能部门间边界清晰、沟通顺畅，对复杂业务起到有力的支撑作用，并从安全管理、项目预算、会议提案、经济合同、支付凭证等方面进行常态化质量管控和监督评价，优化了后勤职能部门的内部管理。在三年的实践中，完成提案预审975个，提出合理化建议152条；完成合同预审1039份，提出预审建议283条；完成支付凭证预审1618个，提出预审建议326条；组织专家论证45次，提出合理化建议20余条；实施招标文件审核73次，提出合理化建议15条；等等。降低了后勤工作差错率，提高了提案质量及决议执行率，医院合法权益得到保障。

（3）智慧后勤内控系统建设促进管理效率提升

运用信息化手段加强内控管理，完成了项目内控管理系统建设，打通了后勤管理与业务间的壁垒。有效促进后勤内控管理前移，实现了项目从预算、立项、招标申请、合同审核、项目实施、竣工到档案留存的全生命周期闭环管理。系统可呈现实时数据，进行数据沉淀与孪生、数据分析和报告输出，为大后勤团队事前规划、执行控制、决策分析、动态考核提供了可视化的管理决策支持，使后勤分管院长、后勤职能隶属部门部长和项目负责人做到心中有数，准确把控节点，最大限度地提升工作效率、降低人为操纵因素，减轻追踪督导的工作负荷，缩短接受内外部审计的时间，大幅度降低人力投入成本。系统管理项目启动率100%、完成率94%，实现目标任务执行的规范化、标准化、效率化。

面对新时代、新任务提出的新要求，医院大后勤也踏上了新征程，将不断深入推进内控管理，助力医院高质量发展。