随着患者及临床对后勤服务的需求及要求日益提高，后勤管理专业人才的匮乏、年龄偏大、学历偏低、技能单一、管理松懈、已经成为限制后勤发展的枷锁。加之医院迅速发展的同时对后勤精确成本控制的需求，使得后勤服务质量提升速度不够的问题日益凸显。后勤保洁外包服务提供商必须提供高效、专业、细致入微的服务，从而为患者创造舒适、安全的医疗环境；后勤管理人员需要对后勤保障投入成本进行全面精细的核算控制，帮助医院更好地掌握后勤运营成本，优化资源配置，提高后勤工作效率，降低成本。
1
后勤服务外包现状
医院后勤服务外包是指医院采取公平招标、竞争等手段,将医院后期服务让专业的中标供应商进行经营。医院通过外包获得专业化、高层次后勤服务,达到医院、企业和患者的三赢局面。在实际操作中也存在一定风险。
1.服务质量风险
保洁服务质量直接影响患者的就医体验、满意度和医疗环境卫生，良好的保洁环境有助于防止感染和疾病传播，高质量的保洁服务有助于提升医院的整体形象和声誉，通过提高保洁质量，也可以降低医院的运营成本和维护费用。但就目前情况而言，医院对卫生保洁外包服务期望值很高，但保洁质量和管理等方面常常引起医护人员和患者的不满，普遍存在服务质量参差不齐、管理不规范等问题。
（1）保洁工作不规范，清洁效果不佳，服务不及时。医院是一个特殊的服务行业，人员密集、流动性大，医院服务对象是病人，对就医环境、医废管理、消毒消杀、院感要求标准高，这些特殊性决定了保洁工作的重要性。因此保洁工作做不到位会产生一系列的连锁反应和影响，会导致环境脏乱差，影响患者的就医心情和体验；也会导致工作环境不佳，影响医护人员工作效率；从而使医院形象受损，影响患者对医院的信任度；使医院管理难度加大，影响医院整体运行效率。
（2）利益不够对等。医院对保洁工作追求的是以最低的投入获得最大化的效果，服务外包采用的主要是两种方式：包人或者包事。包人以最少岗位数为基础，以岗位最低工资水平计算总费用，外包公司仅能按岗位人头收取少量管理费，因利润低，通常管理力度不够而影响服务质量；包事以工作量为基础计算承包费，因不限定服务人数，无最低工资标准限制，通常会收紧费用预算，导致外包公司只能通过“减员增效”、降低保洁员待遇、控制保洁工具更换频率这些途径节约成本，获得利润，从而影响服务质量。
（3）医院与外包保洁公司之间存在沟通不到位、理解不透彻问题。这会导致在上传下达的过程中出现错误，协作不够顺畅，保洁服务不能很好地满足医院的各项需求，同时医院对外包保洁公司的监管不到位、监管力度不够，未定期进行质量检查和评估考核，考核力度不够，也会导致保洁服务存在一定的安全隐患，直接影响保洁服务效果。
2.员工管理风险
（1）保洁人员素质参差不齐，服务态度不佳。因控制成本，追求利润，医院以及外包公司聘用的保洁、运送人员的收入水平一般都在最低工资标准附近，无法招聘到文化素质、技能水平高的人员，不仅仅因为年轻人更是因为工资少、任务杂、环境差、地位低等原因避而远之，外包公司因社保等保障成本，更倾向于达到退休年龄的人员，因此保洁人员普遍年龄在五十岁以上，对要求标准接受力慢，你说你的、我干我的、很难沟通。即使每年医院都会定期组织保洁员进行院感知识培训，但实际按标准严格执行，是很难做到的。保洁公司因成本的原因，也很难组建一支专业化服务团队来进行系统化、规范化、标准化的培训。学习能力弱、业务培训难度大和应变能力弱使得这些保洁人员很难适应现代医院复杂多变的工作要求。
（2）管理人员配置不足、能力弱。医院外包公司配置的管理人员较少，管理人员每日都处于高强度的工作状态，影响整个医院保洁人员的管理效果，同时考虑到部分外包服务公司项目经理、主管的管理能力较弱，对保洁业务不够熟练，不注重分析问题、总结保洁工作经验，管理停留在传统的粗放型，也很难带出优质服务的保洁团队。
（3）保洁人员流动性大、难招聘。外包公司的人员频繁调岗位、人员流动性较大，在工作交接方面存在较大的管理风险，也会影响服务质量稳定性。且根据国家人力资源和社会保障部发布的信息，全国招聘用工数量大于求职的数量“最缺工种”100个职业排行，保洁工排第二。其原因从保洁本身来讲，有脏、累再加上医院的特殊环境，人们对医院卫生保洁工作存在一定偏见。医院对于保洁公司内部管理及人员配置等具体细节，很难进行控制和管理。
（4）保洁人员工资福利待遇地位低，医院对保洁人员关心程度不够，员工归属感弱。医院临床科室认为保洁员工管理是外包公司或者医院后勤部门的事情，对保洁员工不重视、不关心，不把保洁员当成本科室一员看待，用人与管人、管人与管事脱节。医院临床科室医护人员对卫生保洁工作认识、认同、认知程度不同，加上保洁人员的收入通常只按最低标准发放，造成收入水平低，且保洁员工不直接与医院发生法律上的劳务关系，对医院没有归属感，一定程度上削弱了工作责任心，也影响保洁整体质量的提升。
2
风险解决对策
改善医院外包保洁服务的质量和效果，医院和外包保洁公司需要共同努力，加强沟通协作，完善管理制度和培训机制，提高员工素质和服务水平，同时加强监管力度，确保保洁服务的安全和有效。
1. 招标和合同管理：招标和合同管理是确保资源有效利用和风险控制的关键环节，采用公开透明的招标流程，精准、严格的准入标准及要求可筛选出具备足够的专业能力及信誉的供应商。签订明权责确、条款清晰、标准详细的合同，可减少合同执行风险，并使供应商明确知道医院的要求与期望，从而约束供应商提供优质保洁服务，提升保洁效果。建立和培养长期誉作的诚信单位，是医院保洁质量稳步发展和提高的有效途径。
2、长效监管机制:建立全方位的考评体系，从管理科室满意度、临床科室满意度、患者满意度等多角度对后勤外包服务进行定期评估。考评体系可包含服务质量、响应速度、完成效率等多个方面。管理科室对供应商服务效果进行定期检查和监督，同时双方建立良好的沟通机制，及时、有效进行沟通改进，确保服务按标准执行，达到约定效果。
3.人员培训和管理优化：频繁重复的培训反而会分散员工的精力，设计定制化的培训计划，加强对员工的有效培训和管理，提高员工素质和服务水平，督促公司重视员工关怀及落实各项政策、福利以减少员工流动率，医院通过人文关怀方面干预公司管理，增加员工的归属感，是实现提升服务质量的关键。
3
成本控制建议
后勤管理工作中成本控制是关键环节，医院尤其是公立医院，自行管理保洁的成本由人力成本（基本工资（当地最低工资标准）、三险、法定假日加班费、额外任务加班费、一次性奖励（如福利、年终奖等）及运行成本（物料、设备成本、管理软件、管理人员、培训费、保险费等）组成，受管理要求限制，医院自身很难降低这部分成本。
保洁属于人员密集型行业，从人力方面着手进行管控显得尤为重要，项目经理可以通过加强员工技能培训、合理安排人员工作岗位、建立公平合理的奖惩机制等方式提升员工工作效率。
医院可依据定岗不定员的原则与外包公司签订服务合同，根据当下医院实际工作量核算人力，划分保洁、服务、运送等后勤岗位，明确岗位职责及工作流程，确定岗位费用，以定岗不定员的方式包干结算，其实质是通过优化人员数量实现人力成本减少，其次因只计算人员成本，运行成本不另计，相当于节省了总成本的10%，同时又让公司通过合理配置人员及调节岗位工资水平引进高素质人员，达到高效率、高标准的管理结果，一次性高效做好会远远低于反复改正所花费的时间成本、管理成本、材料成本甚至是人员成本。
成本控制的核心应该着力于确保“服务质量”，控制成本不能以牺牲服务质量为代价，保洁外包可运用调整人员数和个人工作量合理的方式进行成本控制来确保服务质量不下降以及用科学的成本投入来提升服务的品质，这应该是实施成本控制的本质。
参考文献：
[1]余海川,冯怡.浅谈医院后勤服务外包管理存在的问题与对策<br>——以某三甲医院为例[J].中国医院建筑与装备.2022,23(4).DOI:10.3969/j.issn.1671-9174.2022.04.007 .
[2]赵晓伟,郭涛,刘翠玲.浅谈医院保洁外包服务管理[J].中国医院建筑与装备.2013,(4).93-94.
[3]曹广伟.浅谈医院后勤服务工作外包管理与成本控制[J].经济师.2019,(3).DOI:10.3969/j.issn.1004-4914.2019.03.115 .
