该模式主要表现在医院与医院、医院与社会或医院与母体高校之间的联合。这种模式基本运作方式是把医院后勤服务按项目组建服务中心，如物业管理中心、物资配送中心、洗涤中心、连锁餐厅、超市等。按现代化物业模式运作，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。其优点主要表现在以下各方面。

(1)有利于后勤服务实体管理体制的转变。按现代企业管理制度，首先在用人机制和分配机制上引入竞争机制、激励机制，实行公开招聘、竞争上岗。实行企业化管理，创造新机制和新的工作环境，使企业充满活力。

(2)有利于人事改革。后勤改革中的人事改革是一个难题，长期以来医务人员与后勤人员的同酬不同工使后勤人员对医院产生强烈的依赖感。由于成立的实体还有医院的身影，这样职工仍有一定的归属感，相对来说便于实施。

(3)有利于资源共享。借助专业服务公司的管理经验来提升联合实体的经营水平，有利于提高医院后勤服务效益和质量。后勤服务集团同时服务于多家医院，且根据后勤工作系统而复杂的特点，这种集团模式可以使资源共享、合理调配。

(4)有利于产权明晰。医院购买联办的实体或企业集团提供的服务，只需配备几个后勤专职管理人员。作为甲方，医院对后勤工作实施监督、协调、考核，医院与实体或企业集团的产权关系相对清晰。这种模式存在的问题主要表现在：由于涉及分配、人事制度的改革，易引起后勤人员对改革的不满而形成阻力，具体的操作应慎之又慎；此外，由于把职责不明确的问题由医院转移到了医院与实体企业之间，易导致互相推脱责任。

该模式将医院后勤服务分成几块，面向社会公开招标，挑选有实力、专业性强的公司进驻，打破院内后勤服务独此一家(医院自家办)的格局，彻底改变原来缺乏竟争、缺乏激励机制、服务质量不能满意的现状。其优点表现在以下各方面。

(1)医院后勤传统的管理体制、方式和程序都发生了一定程度的变化。表现为引进了以市场为主导、以公司独立运作的市场经济管理体制，为医院后勤改革注入新的内涵与活力，在市场竞争机制下，提高服务质量，降低服务成本，使医院选择满足自身需求的最符合质量标准的服务公司，逐步实现后勤社会化。

(2)在人事改革上又向前迈进了一步。引进社会服务公司，可使其消化部分医院后勤职工。同时有利于提高职工的积极性和专业技能，后勤职工的接受程度也较高，一定程度上既推动了后勤改革，又保持了后勤职工队伍的稳定性。

(3)切合现阶段医院的后勤改革实际。在我国现阶段后勤社会化改革的推进过程中，应坚持分批推进，成熟一个推进一个，逐步过渡。竞标分类承包模式无疑是最适合医院后勤改革过渡期间的一种改革形式。实践证明，竞标分类承包模式不仅易操作，而且特别适用于中小型医院。目前中小型医院后勤管理服务工作仍存在着管理机制落后，缺乏责、权、利统一的管理责任制等诸多问题。竞标分类承包模式可快捷地改变这种现状，打破陈规。

这种模式存在的问题主要表现在：相对于集团模式和整体委外模式来说，这种模式在人员、资产的剥离上都不彻底；如果转制后的医院后勤服务中心仍旧是游离市场之外，不走向社会，将影响“承包项目”的生存和发展；对于后勤改革来说，在专业上不够标准化，规模上缺少竞争力。

该模式通常是把服务项目连同后勤职工一起移交，往往以招标的形式进行，这是后勤社会化模式中最彻底的一种。这种模式实施得比较有影响的是深圳地区的某医院，该医院从2000年开始就实行了全方位的后勤社会化改革，将设备维修、医院安保、公共秩序管理、保洁、环境绿化、餐饮、洗涤等全部委托给第三方服务公司，不仅取消了原有后勤人员的编制，每年还能节省后勤经费开支。其优点表现在以下各方面。

(1)管理主体发生了变化。医院角色的瞬间转变，从医院办后勤转变为社会机构办后勤，实现了从计划经济到市场经济的转变。医院由“办后勤”转变为“购买后勤服务”,可以把精力集中在医、教、研的工作上，可以最大限度地节约医院的资金、人力资源和宝贵的医疗用房，为医院的发展腾出更多的资金和编制，使管理者集中更多的精力抓好医院的发展。

(2)管理职能发生了变化。医院后勤管理职能科室从直接指挥调度生产转变为合同管理与质量监督、检查，使后勤产业走上专业集约经营、社会化生产的轨道，带来了明显的社会效益与经济效益。

(3)有利于提高后勤人员的劳动效率，减员增效。后勤社会化，可以使后勤人员分流，经济独立核算，减少医院财政的预算；可以使后勤人员在市场机制的作用下，充分发挥自己的积极性，提高生产率。

(4)医院后勤人员、资产剥离比较彻底，医院与服务公司的产权关系比起前2种模式更清晰。服务公司消化了全部原医院后勤职工，实现了整体转制。

这种模式存在的问题主要表现在：由于后勤职工由“单位人”变成了“社会人”,与原单位之间待遇等各方面的落差，使得医院后勤人员剥离工作像个“雷区”,阻力较大，处理不当易引起不稳定；在委托的过程中容易出现国有资产的流失；由于后勤社会化，出现“市场失灵”,即在市场的完全趋利性的情况下，如何保证公司提供的服务质量以及医院与公司之间的沟通难度大增；在突发情况下如何保证医院在第一时间得到相应的后勤支援也是一个问题。

该模式是将后勤管理服务工作集中委托一家专业的后勤企业队伍全方面负责，医院委托一体化管理机构负责具体的运行管理，实行酒店式管理模式，以酒店维护方式对院落、地面、墙面、设施设备实施“常新”管理。

这种模式目前以国内的北京地区某医院为典型，后勤外包已从最初的保洁、导医等扩展到现在的绿植、餐饮、维修、动力和专业维保，覆盖了七大类上千人的规模。医院后勤管理的工作性质在相当程度上已经从过去培养自己人干，到现在的监督和管理外包公司干。医院总包公司将有计划、分步骤对地面、墙面进行出新，对院落内的所有绿植进行花园式修剪管理，医院后勤保障部门负责检查、督导、总质检员、部门经理以上人员集中办公，将以往各服务单位松散性管理转变为紧密性管理，分散性管理转变为一体化管理，各自为政管理转变为统一指挥管理。院方管理团队只需负责协调、沟通院内各临床科室关系，这样既可及时听取并改进临床科室对后勤服务的意见，又可避免企业的多头应付，让企业没有后顾之忧，从而更能全力提高服务质量。企业也只需按照合同内容运作，严格履行责任权利，及时与后勤管理团队交流和解决管理中存在的问题，双方明确后勤服务评价体系，共同制定管理细则和评分标准。每个月，后勤管理团队按照评委考核小组打分支付管理服务费即可，大大方便了对其的监督和管理。

医院后勤作为一个特殊的后勤体系，需要专业性服务，大部分社会服务企业对于参与到医院后勤服务是“心有余而力不足”。有些企业缺乏对医院工作的了解，部分员工没有经过专业的培训，达不到医院后勤服务的标准及要求，这就需要医院在选择外包服务项目上格外慎重。

医院选择服务企业时，对服务内容、质量标准和价格方面评比后，往往是竞标价格最低者胜出。由于这个原因，服务企业通过压低价格甚至低于成本价的手段，争取成为医院的合作方，而在实际供给服务时，考虑到自身产品成本因素，在追逐利润的原始动机下，社会服务企业所提供的服务质量就可能和竞标时的承诺有差距，服务质量低下。此时即使医院发现质量差距，出于对合同期间重新竞购的成本考虑，也往往放低要求接受。

后勤服务外包需要有严格的合同、监管条款和服务协议加以约束，但实际上，医院处在后勤服务市场初期发展阶段，而社会服务企业则在知识、信息上有明显优势。更重要的一点是，实践中许多服务外包合同的真正设计者是社会服务业而非医院。因此，签订合同时，医院经常处于被动地位，给医院带来不利影响。

市场无形的“推手”主导了优胜劣汰，当供方无法适应需求，必将退出市场。而医疗机构服务的连续性却不允许后勤支持系统片刻紊乱，因此，医院任何时刻都要有“危机感”，避免因服务公司更替给医疗业务运行造成的不利影响。

(1)人员管理风险。①人员分配不够规范。医院医护都是按照国家相关标准配备，而第三方服务公司的人员配备却没有相关标准进行约束。②人员职责划分不明。第三方服务公司的人员职责分配不够细致，个人职责不明确。③人员流动性大，人员变动影响各项后勤服务工作。④因为医院自身的独特性，对于安全感控方面有着高要求，但服务公司工作人员大都没有受过护理培训，对于医院后勤不够了解，在有些方面甚至无法达到医院要求。

(2)成本管理风险。①物耗管理。服务公司配备的工作用品与医院所要求达到的标准存在差距，例如医院相关科室由于病人群体的特殊对于保洁有着特殊要求，外包公司配置的清洁物品能否达到其要求就是一个问题。②工资核算。服务公司对于不同工种之间工资发放按何种标准也没有具体标准可依。

医院推行后勤服务外包，应该注重于外包公司的实力与服务的质量，不以价格为唯一标准。医院应考虑自身情况，合理制定适合自身后勤现状的服务外包标准，考察服务企业的资质要求，选出真正有实力、有诚信的社会服务企业承担后勤服务。
把握服务外包市场运行的主导权。医院要成为外包签约的设计者与控制者，必须对市场进行充分调研与深入分析，让医院成为一个有效的综合信息源，增强医院在比较、选择外包企业时的判断力。同时，医院要充分了解参与竞争的各社会服务企业的资质与专业实力、社会信誉度等，形成有利于医院主导的格局。

预算管理框架

1.明确岗位，定岗定编
医院针对某项后勤服务业务进行外包前，必须找到合理依据并根据自身需求进行岗位和工作量的测算。以保洁配置为例，目前大多数医院是以病床数量或科室面积为依据确定保洁人员数量，与此同时，也要综合考虑病员流动性、病床周转率等因素，制定出真正适合医院的后勤服务岗位配置。

2.多部门联动，监督服务整体过程
增强双方沟通，定期召开工作协调会。这样医院可以在会议上对外包后勤服务近期的表现提出建议，外包公司也可以提出自身的看法。此外，健全质量监督体系，不仅仅由后勤管理部门作为监督方，联合审计、财务、院办乃至临床、医技、护理等一线科室及直接享受服务的病人及其家属创造多位监督体系。

3.建立外包服务公司质量考核体系
(1)制定质量管理目标，将这种目标细化到护卫、保洁、配送、生活护理、绿化养护、餐饮、机电运行、洗涤等工作内容，包括工作目标应达到何种程度。同时，制定规范统一的考核指标。如：员工形象、出勤纪律、服务态度、操作规范、应急处置能力、节能环保意识等。
(2)医院根据自身对后勤服务的预期目标是否达成、各项工作的满意程度来进行评价选择。就现阶段，许多医院都会举行年终后勤物业总结大会，各科护士长会就保洁、安保、维修等方面进行评价，对满意的方面给予表扬，对物业公司做得不足的地方给出建议。针对护士长的反馈及建议，督促其保质保量、高效地完成服务工作。