内控是为了实现合法合规、风险可控、高质高效和可持续发展的运营目标，内部建立一种相互制约、相互监督的业务组织形式和职责分工制度，通过制度、实施措施和执行程序，对经济活动及相关业务活动的运营风险进行事前、事中、事后的有效防范和管控，及在过程中采取的自我调整、约束、规划、评价和控制等一系列方法和手段的总称。

（1）实施依法治院的需要。科学的内控管理制度，应满足上级监管要求，最大限度地进行自我保护，合理控制法律和政治风险，尽可能减少各种不确定因素，制约滥用职权，预防腐败。

（2）实现医院整体发展目标。建立科学、有效的内控体系，增强风险防控能力，为实现医院的整体协调发展目标营造合适的环境和氛围。

（3）提升内部监管效能。进一步梳理确定部门的职责权限，规范业务流程，形成规避风险的运行机制，强化制衡与监督机制，明确关键控制点，增强防范风险的能力，维护医院权益。

（4）防止资金损失浪费。通过信息化手段实现规范化和实时控制，降低操作因素的影响，提高工作效率，有效防止公用资金的损失浪费。

（1）客观反映医院后勤的现状、面临的风险及管理薄弱环节。

（2）针对薄弱环节，分析原因，落实整改措施，规范管理过程，提高风险防范的能力。

（3）从后勤管理、专业及服务三大方面规范程序、合理开支，高效、快速提供服务，提高服务满意度。

医院后勤服务是医院正常运行的重要保障系统，也是经费支出的重要部门，占全院运行成本的比例较大。在医院运营过程中，后勤面临内部、外部风险，并对医院的日常运行形成冲击，运行中存在的薄弱环节及短板问题也会逐渐暴露，医院后勤易出现非均衡变化，从而形成风险积聚，主要存在以下问题。

医院后勤引入内控管理的做法起步较晚且深入度不够，后勤人员对内控的认识相对滞后，内控环境文化薄弱，管理意识模糊，职责不清晰，不能正视内控的重要性，甚至小部分人存在一定抵触情绪，使得后勤内控建设和管理受到阻碍。

医院后勤信息输入滞后，未能依据最新的国家法律、法规、规章等及时对内控制度进行优化。在实际工作中缺乏必要的管理方法、措施和程序并受到规范化、系统化的制度约束，严密的、完整的内控管理能力较弱。

医院后勤缺乏内控的主动性、执行力及防控指标指引，医院后勤内控在风险识别程度、范围、客观性等方面存在着不同程度的缺陷，缺乏专业、科学的风险评估、制约措施。内控制度不平衡，缺乏廉政监督管理及考核机制，特别是在医院基本建设、医疗设备及物资采购等环节。

医院后勤信息技术的广泛应用还未提上管理日程，大部分数据无法互联互通，存在数据壁垒，数据统计与分析滞后，无法实现信息传递的及时性、完整性、准确性等，无法支撑医院相关管理决策，制约着医院后勤内控价值的实现及整体运行效率。

搭建与医院自身水平相适应的后勤内部管理体系，贯彻以风险为导向的管理理念，围绕后勤具体职能梳理业务流程、厘清业务环节、分析业务风险、制订应对策略，“搭框架、找风险、做规则、抓落实、重评价”，明确管理界面、权限规范及关键控制点，将内控的工作要点落实到业务活动及流程标准化管理中。

医院后勤文化是在长期实践中凝炼出来的一种氛围、价值观念、精神境界和后勤员工所认同的道德规范和行为准则，有助于缓解组织目标和个人目标之间的矛盾，推动内控的顺利实施。其所涉的管理理念及风格、机构设置、治理结构、内部审核等因素直接或间接地对内控的推行效果和效率产生正面或负面影响，对内控建设相关措施落实至关重要。

营造一个良好的内控环境，有助于理解组织战略、行使权力和施加影响，以及培养与相关方沟通的能力，强化团队的社交关系，同时提升后勤学科建设及人才培养，提高管理创新能力，提升员工业务技能，树立后勤文化品牌，营造主动协调配合的团队文化氛围。

高度重视内控的文化培育，以党建为引领，凝聚团队核心思想，通过规范后勤文化建设工作，加强团队人员对内控的认知程度，塑造正确的内控观念，形成恰当的管理理念和风格、规范的自觉意识和行为；注重内控体系建设与流程监督，强化内控和风险意识，全面梳理管控制度及流程，“强内控、防风险、促合规”，同时逐步建立和完善责任考核指标，推动内控建设常态化。

内控体系建设是为实现医院后勤战略发展目标提供合理保证的过程，通过进一步规范医院后勤内控管理，搭建并实施科学有效、适用于自身发展的内控体系，能够快速提升后勤管理水平及风险防控能力，赋予管理工作良好的基因，目标规划越精准，实现价值越突出。

后勤工作具有业务活动复杂、非营利性和资金规模大的特征，立足自身发展需求，优化内控环境，推动后勤职能标准化、管理数字化、程序合规化，实现由粗放型管理向标准化管理转变、传统管理向智能管理转变、随机管控向常态化管控转变。

1. 营造良好的内控环境

内控环境是风险管理要素的基础环境，为其他要素提供规则和结构，直接体现在对后勤运营的组织和风险的识别、评估和反映上，对顶层规划的实施质量起到关键作用，从文化建设及体系建设等方面入手，营造一个良好的内控环境，对内控与实践、风险与防范、信息和沟通等规划及执行起到促进作用，能够更加精准管理决策，突出管理价值。

2. 将内控纳入后勤长效管理机制

内控纳入医院后勤顶层设计统筹了各项目层次要素，是寻求问题解决的路径规划。决策机构是内控的重要推动者，其重视程度决定了内控完成的深度，应强调真实性意识、不相容职务的分离意识和授权审批意识，对权力进行科学的界定。后勤管理层及执行层自觉运用内控实践，辅以内部科学管理手段，确保后勤运行健康有序。科学的内控管理制度可极大地保护权益，合理控制法律和政治风险，最大限度降低各种不确定因素，逐步推进实现最高内控目标，确保后勤工作健康有序。

3. 建立良好的组织架构，开发团队潜能优势

内控的组织架构是落实顶层规划的重要载体，关联整个内控执行的各个环节，作为内控的首要条件，医院后勤应充分结合目标规划，充分地整合利用现有人力资源，建立适合于自身运营发展的内控组织架构，清晰层级、明确责任，加强团队继续教育，开发潜在优势，培养一支专业过硬、能力出众的复合型人才队伍，同时遵循“学以致用”的原则，充分发挥员工主体作用，保障预期目标实现。

4. 优化后勤内部流程，实现标准化管理

流程优化是医院后勤内控的关键点，需要从整体视角对流程进行整合和优化，可跨科室专业，协助管理层解决后勤综合问题，确保规划执行策略的实施，同时对后勤运行进行全方位内控及防范，准确评估关键管理方式的有效性，减少流程低效率控制点的数量，提升医院整体内控的实效。

5. 利用岗位间相互牵制，提升考核问效

贯彻不相容岗位分离的原则，统筹后勤运营各部门分工，以岗位设置为导向，合理划分并优化人力资源配置，激发员工潜能；工作过程中对标规范找问题、找差距，发挥考核问效的作用，降低人为影响因素，建设高质量的队伍，推进后勤业务专业化、管理规范化的提升。

6. 构建信息化系统，推进内控实施

随着医院后勤业务体系的发展，传统的人工收集信息已经很难满足大数据时代对信息传递的速度、质量及数量要求，及时有效地掌握信息将直接影响到医院后勤发展的方向和质量，为此利用信息化优势，在内控及防范工作流程的环节上，将内控理念、规则直接嵌入单位的信息系统中，推进后勤运营规范、及时、可视，常态化发挥内控促进与监督作用，将内控方法和思路固化到信息系统中，实现内控及防范的全生命周期管理，提高医院后勤内控建设的效率。