2026医院绩效困局突围：经济规律下从“结余分奖”到“积分挣薪”的必然之选
秦永方誉方医管创始人/誉方智数首席顾问
摘要：分析引发医院经济增幅的“十大瓶颈”，预测医院收支结余锐减“十大诱因”，负结余下医院虽有工资总额，基于亏损发绩效的政策风险，现金流也不支持更多的“钱”发绩效，医院怎么办？学三明“工分制”把基本工资纳入绩效考核评价成为必然。
关键词：经济规律，医院，增收五大瓶颈，绩效
文章提示
2026年医院面临经济运行新挑战，收入增长遭遇政策性天花板，医保支付改革倒逼成本管控，财政补助难以填补缺口。在收支结余持续收窄甚至出现负值的背景下，单纯依赖结余分配绩效已不可持续。现金流压力加剧，要求医院必须重构绩效分配逻辑。借鉴三明经验，推行“工分制”将基本工资与工作量、服务质量挂钩，实现从“发奖金”向“挣工资”转变，提升人力价值回报效率，成为破局关键路径。
1、DRG/DIP支付方式改革全面铺开给医院增收设置了硬性约束“天花板”
2、医技检查价格调减收入锐减，医疗技术服务价格调整不到位，医院增收困难；
3、医保基金省级统筹飞检下的严监管使医院增收空间进一步收窄违规成本显著上升；
4、医保医师积分制使医生行为受到严格约束，违规诊疗将直接影响个人职业发展与收入；
5、经济下行下群众就医需求降级，门诊与住院量增速放缓，业务量红利不再；
6、财政投入重心转向公共卫生和基层，对公立医院直接补助增长有限；
7、医技检查互认推进，重复检查减少，相关收入进一步压缩。
8、强基工程下的分级诊疗患者就医流向发生变化；
9、医疗体全覆盖优质医疗资源下沉，三级医院门诊量结构性减少，收入增长进一步承压。
10、AI技术下的智慧医疗普及，患者分析能力提升，却压缩了传统服务收入空间；
1、人员基本工资刚性增长与医院收入增幅放缓形成剪刀差；
2、同工同酬下的人力成本刚性上涨；
3、社会保障费用持续攀升医院运营成本刚性增加；
4、医院规模扩张下的折旧摊销成本逐年上升；
5、国债资金还本付息压力进一步挤压收支空间；
6、医院就医条件改善下的运营成本加大叠加能源、物业、信息化运维等基础支出逐年上涨；
7、疫情下的资源扩张后遗症显现，重症床位与设备闲置导致资产回报率下降，人力配置难以随业务量同步调整；
8、医保罚款扣款日益频繁金额逐步加大；
9、医院行后管理费用管控困难；
10、亏损下绩效发放陷入两难；
1、吃透三明“工分制”原理
2、基本工资纳入绩效考核体系，以“工分”量化医务人员实际贡献
3、打破基本工资“大锅饭”式分配模式，实现从岗位薪酬向价值贡献的精准转化。
1、工资总额预算与收支结余预算紧密关联
2、科室\岗位\个人资历系数\临床专科能力指数评价
3、三定确定人员合理性配置
4、确定医护技药辅行后年薪目标
5、积分驱动多维指标选择
6、积分指标积分点数设定
7、积分动态调整机制与医保政策协同
8、构建“院科组医师”四级绩效分配制度
9、基本年薪预发制
10、绩效考核兑现奖惩
2026年，医院在经济运行方面面临诸多新挑战，收入增长受限，收支结余收窄甚至出现负值，现金流压力增大。在此背景下，单纯依赖结余分配绩效难以为继，重构绩效分配逻辑成为必然，借鉴三明经验推行“工分制”是破局关键。
2026 年，公立医院站在了经济运行的关键转折点上，曾经看似稳固的绩效分配模式，正面临着前所未有的冲击。医保支付改革、价格调控等一系列政策的落地，为医院收入增长构筑起了一道难以突破的 “天花板”；与此同时，人力成本的上升、运维费用的增加等因素，使得医院支出不断攀升，形成了坚实的 “地板”。在这样的双重挤压下，医院的收支结余持续收窄，甚至出现负结余的情况逐渐成为常态。
一直以来，许多医院依赖收支结余或RBRVS点值来分配绩效，这种模式在医院经济状况良好时或许行得通，但在当前的经济形势下，却显得捉襟见肘。当结余减少甚至为负时，单纯依赖结余分配绩效的模式便难以为继。这不仅影响了医务人员的收入，也对医院的运营和发展带来了巨大的挑战。
与此同时，现金流压力与政策合规风险也在双重倒逼医院重构绩效分配逻辑。一方面，现金流紧张使得医院难以按时足额发放绩效，影响了医务人员的积极性和工作稳定性；另一方面，随着医保监管的日益严格，医院在绩效分配上必须更加谨慎，确保符合政策要求，避免违规风险。
在这样的背景下，借鉴三明“工分制” 将基本工资纳入考核，成为了医院破局的核心路径。三明 “工分制” 通过将基本工资与医务人员的工作量、服务质量等挂钩，实现了从 “发奖金” 向 “挣工资” 的转变，有效提升了人力价值回报效率，为医院绩效分配改革提供了有益的借鉴。
在医保支付的历史长河中，传统的按项目付费模式长期占据主导地位，医院的收入与提供的医疗服务项目数量紧密挂钩，这在一定程度上激励了医疗服务的提供，但也不可避免地导致了医疗资源的过度使用和浪费。随着医疗费用的不断攀升，医保基金面临着巨大的支付压力，DRG/DIP 支付方式改革应运而生。
DRG（按疾病诊断相关分组）和 DIP（按病种分值付费），这两种新型支付方式的核心，是将医疗服务按照疾病诊断和相关治疗方式进行分组，每组疾病设定一个固定的支付标准，医院在提供服务时按照相应分组获得报酬 。这种支付方式旨在通过标准化和预付费的方式，减少不必要的医疗服务和药品使用，从而降低整体医疗成本。到 2026 年，全国范围内实施 DRG/DIP 支付改革的医院数量预计将覆盖 80% 以上的三级医院和部分二级医院，覆盖的患者群体将达到全国住院患者的 60%。
DRG/DIP 支付方式改革对医院增收设置了硬性约束 “天花板”，彻底终结了医院 “多收多得、多检多得” 的传统增收路径。在这种模式下，医院不再能通过增加服务项目数量来提高收入，因为无论提供多少服务，都只能按照固定的病种支付标准获得报酬。这就倒逼医院从 “规模扩张” 转向 “内涵提质”，更加注重成本控制和效率提升。
在医疗服务价格体系的漫长演进过程中，长期存在着一种不合理的现象：医技检查项目价格相对较高，而体现医务人员技术劳务价值的服务价格却相对偏低。这种价格结构的失衡，在一定程度上导致了医院对医技检查项目的过度依赖，也未能充分体现医务人员的劳动价值。近年来，随着医疗改革的不断深入，调整医疗服务价格结构，使其更加合理，成为了改革的重要方向之一。
在这样的背景下，医技检查项目价格调减成为了改革的重要举措之一。从国家到地方，陆续出台了一系列政策，降低依靠仪器的检查检验类项目价格。多地普遍存在检验项目收费降价的情况，一些地区的部分检验项目收费下降幅度甚至高达 50%。
医技检查价格的持续下调，直接导致了医院相关收入的大幅缩水。曾经被视为医院“印钞机” 的检验科，如今风采不再。据统计，某医院在医技检查价格调减后，检验科的收入同比下降了 30%，这对医院的整体收入产生了不小的冲击。
与医技检查价格调减形成鲜明对比的是，医疗技术服务价格调整却相对滞后。虽然政策层面一直强调要提高体现医务人员技术劳务价值的项目价格，但在实际执行过程中，调整的幅度和速度都不尽如人意。护理、手术、治疗、中医等技术劳务价值“含金量” 高的项目价格上调幅度有限，难以弥补医技检查收入减少带来的缺口。
这种价格体系的结构性失衡，使医院面临着“降收易、增收难” 的双重挤压。医院一方面要承受医技检查收入锐减的压力，另一方面又难以通过提高医疗技术服务价格来增加收入，经营压力陡然增大。在这种情况下，医院不得不重新审视自身的收入结构和运营模式，寻求新的增收途径。
医保基金，作为老百姓的“看病钱”“救命钱”，其安全和合理使用至关重要。近年来，随着医保制度的不断完善和医保基金规模的不断扩大，医保基金的监管力度也在持续加强。医保基金省级统筹飞检，便是加强监管的重要手段之一。
医保基金省级统筹，实现了医保基金在省级范围内的统一管理和调配，提高了基金的共济能力和抗风险能力。与此同时，飞检力度也在不断加码。飞检采用“四不两直” 的突击检查方式，即不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同接待、直奔基层、直插现场，让医院难以提前准备，有效查处了许多违规行为。 2026 年，飞检范围进一步扩大，从过去的心血管内科、骨科、血液透析等 6 个领域，新增肿瘤、麻醉、重症医学 3 个高风险领域，形成 9 大领域全覆盖。
在如此严格的监管下，医院的违规成本显著上升。一旦被查出违规收费、过度诊疗等行为，医院将面临严厉的处罚，包括罚款、暂停医保结算、解除医保协议等。
在医保基金省级统筹飞检严监管的态势下，医院既往依靠灰色地带增收的路径被全面封堵。医院不能再抱有侥幸心理，通过违规手段来增加收入。这使得医院在合规前提下的增收难度陡增，必须更加注重内部管理，规范医疗行为，提高服务质量，通过合理的方式来实现增收。
医保医师积分制，是医保部门为了规范医务人员诊疗行为，保障医保基金安全而推出的一项重要举措。这一制度将医务人员的诊疗行为与个人积分、职业发展紧密绑定，对医务人员的行为起到了有效的约束作用。
医保医师积分制的实施，对医务人员的诊疗行为提出了更高的要求。超适应症用药、重复检查等违规操作，不仅会影响医院的医保结算，还会直接扣除医师的个人积分。一旦积分扣满，医师将面临暂停医保处方权等处罚，这将直接影响其职业发展和收入。
医保医师积分制从个人层面切断了违规增收的可能性。医务人员为了维护自己的职业声誉和收入，不得不更加谨慎地对待每一个诊疗行为，严格遵守医保政策和诊疗规范。这使得医院内部的诊疗行为更加规范，医保基金的使用更加合理，有效遏制了违规增收的现象。
经济发展与就医需求之间，存在着密切的关联。在宏观经济形势良好时，人们的收入水平相对较高，对医疗服务的需求也较为旺盛，医院的业务量往往能够保持稳定增长。当经济下行时，人们的收入水平可能会受到影响，就医需求也会相应发生变化。
近年来，全球经济形势复杂多变，国内经济也面临着一定的下行压力。在这样的背景下，群众的就医需求呈现出“降级” 趋势。许多患者在就医时，会更加谨慎地选择医院和治疗方案，优先考虑基本的医疗需求，减少不必要的医疗消费。一些患者会选择在基层医疗机构就诊，而不是前往大医院；一些患者会选择保守治疗，而不是进行昂贵的手术治疗。
就医需求的降级，直接导致了医院门诊、住院量增速放缓甚至回落。曾经依靠“跑马圈地” 扩大业务量来实现增收的模式，如今已难以为继。医院陷入了 “增收不增利” 的困境，业务量的增长未能转化为收入的增长，反而因为成本的增加，导致利润空间不断压缩。
在医疗卫生事业的发展历程中，财政投入一直是公立医院重要的资金来源之一。过去，财政对公立医院的补助在一定程度上保障了医院的正常运转和发展。随着医疗卫生体制改革的不断深入，财政投入的重心逐渐发生了转移。
近年来，财政补助资源越来越向公共卫生、基层医疗机构倾斜。这是因为公共卫生和基层医疗对于保障广大人民群众的基本健康需求至关重要，能够提高整体的医疗卫生服务水平，实现医疗资源的公平分配。政府加大了对疾病预防控制、健康教育、基层医疗卫生机构建设等方面的投入，以提升公共卫生服务能力和基层医疗服务水平。
在财政投入重心转移的背景下，公立医院获得的直接补助占比持续走低。财政对公立医院的补助增长有限，难以填补政策减收带来的资金缺口。而医院在医保支付改革、医技检查价格调减等政策影响下，收入出现了一定程度的减少，财政补助的不足使得医院的资金压力进一步加大，财政兜底作用逐渐减弱。
在医疗服务过程中，医技检查结果的互认一直是一个备受关注的问题。过去，由于不同医疗机构之间的检查标准、设备水平等存在差异，患者在转诊或就诊于不同医院时，往往需要重复进行一些医技检查，这不仅增加了患者的经济负担和身体负担，也造成了医疗资源的浪费。为了解决这一问题，医技检查互认政策应运而生。
近年来，跨机构、跨区域医技检查结果互认政策全面推进。各地纷纷出台相关政策，鼓励医疗机构之间相互认可对方的检查结果，减少患者的重复检查。一些地区建立了区域内的医技检查结果互认平台，实现了医疗机构之间检查数据的共享和互认。
医技检查互认政策的实施，有效减少了患者的重复检查，提高了医疗资源的利用效率。这也直接挤压了医院医技科室的核心收入来源。相关科室的增收空间被持续压缩，医院不得不寻找新的业务增长点，以弥补医技检查收入减少带来的损失。
强基工程，作为医疗卫生体制改革的重要举措之一，旨在提升基层医疗机构的服务能力，推动分级诊疗制度的落实。通过加强基层医疗卫生机构的基础设施建设、人才培养、设备配备等方面的投入，提高基层医疗机构的诊疗水平，引导患者合理分流，实现“小病在基层、大病到医院、康复回基层” 的就医格局。
随着强基工程的深入推进，基层医疗机构的服务能力得到了显著提升。越来越多的常见病、多发病患者选择在基层医疗机构就诊，这使得三级医院的患者结构发生了变化，向疑难重症集中。某基层医疗机构在强基工程的支持下，新建了现代化的门诊楼，配备了先进的医疗设备，引进了一批专业技术人才，能够开展更多的诊疗项目。周边居民的常见病、多发病基本都能在该基层医疗机构得到有效治疗，前往上级医院就诊的患者数量明显减少。
对于三级医院来说，虽然收治的疑难重症患者增多，但这些患者的收治成本高、周期长。治疗疑难重症往往需要使用更先进的设备、更昂贵的药品，需要更多的医疗资源和专业技术人员的投入，而且治疗周期相对较长，这使得医院在短期内难以将这些患者转化为增收优势。在患者就医流向重构的情况下，三级医院需要调整发展策略，提升自身在疑难重症诊疗方面的核心竞争力，同时加强与基层医疗机构的协作，实现医疗资源的合理配置和共享。
医联体建设，是整合区域内医疗资源，促进优质医疗资源下沉，提升基层医疗服务水平的重要举措。通过建立医联体，将大医院与基层医疗机构紧密联系在一起，实现人才、技术、设备等资源的共享和流动，为患者提供连续、协同的医疗服务。
近年来，医联体建设实现了全覆盖，优质医疗资源不断下沉。三级医院通过远程诊疗、专家下沉等方式，将医疗服务延伸到基层医疗机构，使基层患者能够在家门口享受到优质的医疗服务。
三级医院门诊量的结构性减少，直接影响了其传统门诊收入的增长。医院需要重新审视自身的业务结构和发展模式，加强住院服务、疑难重症诊疗服务等方面的建设，提升服务质量和效率，以应对门诊量下降带来的收入压力。医联体建设也为三级医院带来了新的发展机遇，通过与基层医疗机构的深度合作，实现医疗资源的优化配置，提升区域整体医疗服务水平，为医院的可持续发展奠定基础。
随着信息技术的飞速发展，智慧医疗逐渐走进人们的生活。AI 辅助诊断、互联网医院等智慧医疗模式的普及，改变了传统的医疗服务模式，为患者提供了更加便捷、高效的医疗服务。这也对医院的传统服务收入空间产生了一定的压缩。
AI 辅助诊断技术能够快速、准确地分析患者的病情，为医生提供诊断建议，提高诊断效率和准确性。一些简单的疾病诊断，患者可以通过 AI 辅助诊断工具在家中进行初步诊断，减少了前往医院就诊的次数。互联网医院的兴起，使得患者可以通过网络与医生进行远程问诊、开具处方、查询检查结果等，打破了时间和空间的限制，方便了患者就医。某互联网医院开通后，患者可以通过手机 APP 与医生进行视频问诊，医生根据患者的描述和上传的检查资料，为患者提供诊断和治疗建议，患者无需前往医院就能获得医疗服务。
智慧医疗的普及，使得患者自主健康管理能力提升，传统门诊问诊、常规检查等基础服务需求减少。这直接挤压了医院传统服务的收入空间。医院需要积极拥抱智慧医疗，将其与传统医疗服务相结合，拓展新的服务领域和收入来源，如开展线上健康管理服务、提供个性化的医疗咨询等，以适应智慧医疗时代的发展需求。
人力成本，作为医院运营成本的最大组成部分，犹如一座沉重的大山，压在医院的肩头。基本工资，作为人力成本的核心构成，随着政策要求和社会经济的发展，呈现出逐年上调的趋势。根据国家相关政策，事业单位人员基本工资标准每 2 至 3 年进行一次调整，以适应物价上涨和社会发展的需要。
人员基本工资的刚性增长与医院收入增幅的放缓，形成了鲜明的剪刀差。这一剪刀差直接吞噬了医院的结余空间，使得医院在收支平衡上面临着巨大的挑战。
同工同酬，作为保障劳动者权益的重要政策，近年来在医院领域得到了全面推进。这一政策的实施，旨在消除编外人员与编内人员之间的薪酬差距，实现公平公正的薪酬待遇。在过去，编外人员往往面临着“同工不同酬” 的困境，他们虽然从事着与编内人员相同的工作，但薪酬待遇却相差甚远。
随着同工同酬政策的落地，编外人员的薪酬待遇逐渐向编内人员看齐，这使得医院的人力成本基数大幅增加。根据相关数据统计，在同工同酬政策实施后，医院编外人员的平均薪酬涨幅达到了 30%，这无疑给医院带来了巨大的经济压力。 薪酬具有刚性特征，一旦上涨，就难以随收入波动灵活调整。即使医院收入出现下滑，也难以降低人员薪酬，这进一步加剧了医院的成本压力，使得结余空间被持续压缩。
社会保障费用，作为医院运营成本的重要组成部分，近年来呈现出持续攀升的趋势。社保缴费基数，作为计算社会保障费用的重要依据，随着社会平均工资的增长而逐年上调。养老保险、医疗保险等费用占人力成本的比重也在持续提升。这些费用的增加，进一步加剧了医院的运营成本压力，使得结余被刚性支出挤占。医院在承担社会保障费用的也面临着巨大的经济压力。为了维持正常运营，医院不得不寻找其他途径来降低成本或增加收入，这给医院的管理和发展带来了巨大的挑战。
在过去的一段时间里，许多医院为了提升自身的竞争力和服务能力，纷纷进行了规模扩张。这一举措在一定程度上满足了患者的就医需求，但也带来了一系列的后遗症。随着时间的推移，前期医院规模扩张带来的基建、设备投入进入折旧摊销高峰期。每年固定的折旧费用，成为了医院沉重的负担。
由于业务量增速放缓，医院的资产回报率却因业务量增速放缓而下降。这使得医院在承担高额折旧费用的也难以获得相应的收益，进一步加剧了医院的经济压力。
为了支持医院的发展和建设，许多医院在过去争取了国债资金。这些资金在医院的发展过程中发挥了重要作用，但随着时间的推移，国债资金逐步进入还本付息期。大额债务本息支出，直接减少了医院的可支配资金，进一步压缩了结余空间，甚至导致现金流紧张。
医院在资金使用上捉襟见肘，难以满足日常运营和发展的需求。为了应对国债资金还本付息压力，医院不得不采取一系列措施，如优化资金使用结构、寻求外部融资等。这些措施虽然在一定程度上缓解了资金压力，但也增加了医院的财务风险和管理难度。
为了提升患者的就医体验，许多医院在就医条件改善方面投入了大量资金。进行环境改造，打造舒适、温馨的就医环境；信息化升级，提高医疗服务的效率和质量。这些投入在提升患者满意度的也增加了医院的运营成本。
能源、物业、运维等基础服务价格的上涨，也使得医院的运营成本逐年递增。水电费、物业费、设备维护费等支出不断增加，进一步加大了医院的收支平衡难度。医院在信息化升级过程中，投入了大量资金建设智能化系统。这些系统的运行和维护需要消耗大量的电力和人力，使得医院的能源和运维成本大幅增加。为了应对运营成本的上涨，医院不得不加强成本控制和管理，优化资源配置，提高运营效率。这些措施的实施需要一定的时间和成本，在短期内难以取得显著成效。
在疫情期间，为了应对疫情防控的需要，许多医院紧急新增了重症床位、专用设备等资源。随着疫情防控进入常态化，这些资源出现了闲置的情况。资产利用率不足导致回报率走低，而人力配置难以随业务量同步缩减，形成了“高成本、低产出” 的困局。医院在承担着高额的资产折旧和维护费用的也需要支付大量的人力成本，这使得医院的经济压力进一步加大。 为了提高资产利用率，医院不得不采取一系列措施，如调整科室布局、开展新的医疗服务项目等。这些措施的实施需要一定的市场培育期，在短期内难以实现资产回报率的提升。
随着医保监管的日益严格，医保罚款扣款已成为医院常态化的支出。违规扣款、违约金等罚款项目，不仅直接冲减了医院的当期结余，也给医院的声誉带来了负面影响。医保罚款扣款的金额还随监管力度的加大而增长。医保部门不断加强对医院的监管，加大对违规行为的处罚力度，使得医院面临的罚款风险不断增加。为了避免医保罚款扣款，医院不得不加强内部管理，规范医疗行为，提高医保基金的使用效率。这需要医院投入大量的人力、物力和财力，进一步增加了医院的运营成本。
在医院行政后勤管理环节，存在着流程冗余、资源浪费等问题，这使得管理费用占比居高不下。受限于组织架构和管理惯性，医院在行政后勤管理方面的成本优化难度大、见效慢。要对行政后勤管理进行优化，需要对组织架构进行调整，对管理流程进行再造，这涉及到人员调整、利益分配等诸多问题，实施难度较大。
当医院处于负结余状态时，即便有工资总额指标，也面临着“亏损发绩效” 的政策合规风险。根据相关政策规定，医院在亏损状态下发放绩效，需要经过严格的审批程序，且可能面临审计风险。 现金流紧张也使得医院难以支撑绩效发放。在亏损状态下，医院的资金储备往往不足，难以按时足额发放绩效。这不仅影响了医务人员的积极性，也对医院的正常运营造成了不利影响。 医院陷入了 “不发绩效影响积极性，发绩效加剧资金压力” 的两难境地。为了解决这一问题，医院需要寻找新的绩效分配模式，如将基本工资纳入绩效考核，通过 “工分制” 等方式，实现绩效的合理分配，提高医务人员的积极性和工作效率。
在探寻破局之道的征程中，三明“工分制” 如同一座闪耀的灯塔，为众多医院指引着方向。这一制度对医务人员薪酬进行了巧妙拆解，分为基础工分、工作量工分、奖惩工分三大部分 。基础工分，充分考量了医务人员的职称与工龄，是对其过往积累的专业经验和资质的认可；工作量工分，则聚焦于实际工作成果，涵盖门诊量、手术量、护理时长等关键指标，精准衡量医务人员在日常工作中的付出与贡献；奖惩工分，如同一个灵活的调节器，依据医疗质量、患者满意度等关键指标，对表现优秀者给予奖励，对存在不足者进行惩戒。
通过这样的拆解，三明“工分制” 成功切断了薪酬与药品、检查等业务收入的直接关联，打破了传统薪酬模式下可能存在的过度医疗和逐利倾向。它所倡导的 “多劳多得、优绩优酬” 理念，犹如一阵清新的风，吹进了医疗行业，激励着医务人员凭借自身的努力和专业能力去获取相应的回报，极大地提升了人力价值回报效率。
传统的基本工资发放模式，往往是“固定发放”，无论医务人员的工作表现如何，基本工资都相对稳定，这种模式容易滋生 “吃大锅饭” 的现象，无法充分调动医务人员的积极性。将基本工资纳入绩效考核体系，无疑是一场具有深远意义的变革。
在这一全新的体系下，基本工资不再是固定不变的，而是与工分紧密挂钩。医务人员的每一份付出，都将通过工分得到精准体现。门诊医生每接诊一位患者，住院部医生每完成一台手术，护士每提供一小时的护理服务，都会转化为相应的工分。这些工分，如同辛勤耕耘后的收获，成为决定基本工资发放额度的关键因素。
除了工作量，医疗质量和患者满意度也被纳入考核范畴。医务人员在工作中不仅要追求数量，更要注重质量。只有提供优质的医疗服务，赢得患者的认可和满意，才能获得更高的工分，从而拿到更丰厚的基本工资。这种模式实现了从“发工资” 到 “挣工资” 的转变，让医务人员深刻认识到，只有通过努力工作，提升自身价值，才能获得相应的经济回报。
长期以来，按岗位、职称定薪的“大锅饭” 模式在医疗行业中占据主导地位。这种模式虽然具有一定的稳定性，但却忽视了医务人员的实际贡献和工作价值。在这种模式下，同一岗位、相同职称的医务人员，无论其工作表现和贡献大小，薪酬待遇几乎相同，这无疑打击了那些努力工作、积极进取的医务人员的积极性。
三明“工分制” 的出现，为打破这种 “大锅饭” 模式提供了有力的武器。它以工分为核心，精准衡量医务人员的技术难度、风险程度和实际贡献。在疑难重症诊疗中，医务人员需要运用丰富的专业知识和高超的技术，承担巨大的风险，这种高价值的工作将获得更高的工分；新技术开展，虽然可能面临诸多挑战和不确定性，但一旦成功，将为医院和患者带来巨大的益处，同样也能获得丰厚的工分回报。
通过这种方式，薪酬分配从传统的“身份导向” 成功转向 “价值导向”。医务人员不再仅仅依赖岗位和职称来获取薪酬，而是凭借自身的专业能力和实际贡献来赢得相应的回报。这一转变，不仅激发了医务人员的工作热情和创新精神，也为医院的发展注入了强大的动力。
工资总额预算与收支结余预算的紧密关联，是医院绩效管理的重要基石。这一关联机制的核心在于，将医院的工资总额与收支结余紧密绑定，通过设定合理的联动比例，实现两者的协同变化。在实际操作中，这一机制的运行需要医院各部门的密切配合。财务部门负责精准核算收支结余，人力资源部门根据收支结余情况及时调整工资总额预算，并将调整后的预算反馈给各科室。各科室则根据工资总额预算，合理安排人员工作，优化业务流程，提高工作效率，以实现收支结余的最大化。
通过建立这种紧密关联的机制，医院能够有效引导全体员工关注收支结余，积极参与成本控制和增收节支工作。医生在诊疗过程中会更加注重合理用药、合理检查，避免不必要的医疗费用支出；护士会更加关注患者的护理质量，提高患者满意度，从而吸引更多患者前来就医，增加医院收入。
科室、岗位、个人资历系数以及临床专科能力指数评价，是实现绩效评价公平性和科学性的关键环节。誉方医管采取因素法，遵循集中民主制原则，通过对资历系数的设定，充分考虑了个人的职称、工龄等因素。职称反映了个人的专业技术水平，工龄则体现了个人的工作经验积累。
临床专科能力指数评价，则以 CMI 值为核心指标。CMI 值能够客观反映科室收治病例的难度和复杂程度，是衡量科室医疗技术水平的重要标志。
“定床、定岗、定编、定效、定薪” 原则，是优化医院人力配置的重要法宝。
通过“五定” 原则，医院能够实现人力资源的合理配置，避免人员冗余和浪费，提高工作效率。同时，明确的岗位职责和工作标准，也为绩效考核提供了有力依据，促进了医院管理的规范化和科学化。
确定医护技药辅行后年薪目标，是激发员工工作积极性的重要举措。在设定年薪目标时，医院充分参考当地同行业薪酬水平，结合医院的实际情况和发展战略，分序列设定不同岗位的年薪区间。年薪目标的设定，还考虑了岗位的风险程度、工作强度和技术难度等因素。医生和护士，由于工作风险高、强度大、技术要求高，年薪水平相对较高；行政后勤人员，工作风险相对较低，年薪水平也相应较低。
明确的年薪目标，为员工提供了清晰的职业发展规划和收入预期。员工可以根据自己的岗位和能力，努力工作，争取获得更高的年薪。这不仅激励了员工的工作积极性，也有助于吸引和留住优秀人才，提升医院的整体竞争力。
积分驱动多维指标选择，是构建科学绩效评价体系的核心。誉方医管采取多维指标，包括工作量维度、医疗服务项目积分维度、DRG/DIP病种积分维度、成本贡献维度、医疗质量维度、患者满意度维度等，通过积分量化员工的实际贡献。通过选择这些多维指标，能够全面、客观地评价医务人员的工作表现，引导医务人员关注医疗服务的各个方面，提高医院的综合服务水平。
积分指标积分点数的设定，是绩效评价的关键环节。根据指标的重要性和实现难度，合理设定差异化点数，能够有效激励医务人员的工作积极性。誉方医管在实际操作中，积分点数的设定按照“三标管理”，即“国标筑基、地标赋能、内标导向”，科学设定积分点数。CCHI国家级标准为基准，确保医疗服务项目积分点数评价体系合规性；DRG/DIP地方特色指标赋予灵活性，适应区域发展差异；医院内部导向指标突出战略重点，引导资源向关键领域倾斜。三者协同，既保证公平公正，又激发个体潜能，推动绩效管理由“量”到“质”的跃迁，实现个人成长与组织发展的深度融合。积分点数设定过程中，充分结合临床实际与
积分动态调整机制与医保政策的协同，是确保绩效评价体系与时俱进的重要保障。随着 DRG/DIP 支付政策的更新，医院的收入结构和成本控制重点也会发生变化，因此需要及时调整积分指标和点数。
医保监管要求的变化，也会对积分体系产生影响。医保部门对医保基金的使用监管越来越严格，对违规行为的处罚力度不断加大。医院需要根据医保监管要求，调整积分指标，加强对医保合规行为的考核。某医院将医保违规行为纳入积分扣减指标，一旦发现医务人员存在医保违规行为，立即扣除相应积分，并给予严肃处理。
通过建立积分动态调整机制，医院能够确保绩效评价体系与医保政策保持一致，适应外部环境的变化，实现可持续发展。
“院科组医师” 四级绩效分配制度，是实现绩效精准分配的有效手段。院级层面，根据医院的整体绩效目标和各科室的综合考核结果，核定科室的总积分和总薪酬。科室层面，将科室总积分按照一定比例分配到各个医疗组，医疗组再根据医师个人的积分进行二次分配。这种层层分解、逐级考核的方式，能够确保绩效分配的公平性和精准性。每个医师都清楚知道自己的工作目标和努力方向，通过努力工作提高个人积分，从而获得更高的薪酬回报。同时，也促进了科室内部和科室之间的竞争与合作，提高了医院的整体运营效率。
基本年薪预发制，是平衡医务人员收入稳定性与激励性的重要措施。医院根据医务人员上一年度的积分情况，确定本年度的基本年薪预发额度。每月按预发额度向医务人员发放基本薪酬，每月结合预算及积分发放情况对预发薪酬进行动态核验，年度终了根据实际积分结算，实现“预发有依据、年终可清算”的闭环管理。该机制既保障医务人员基本收入稳定，减轻绩效波动带来的焦虑，又保留绩效激励的弹性空间，持续激发工作积极性。基本年薪预发制，既保证了医务人员在日常工作中的收入稳定性，又通过年底的核算和调整，激励医务人员努力工作，提高个人积分，获得更高的薪酬回报。
绩效考核兑现奖惩，是强化考核结果应用的重要手段。医院建立“月度考核、季度调整、年度兑现” 的奖惩机制，将绩效考核结果与医务人员的薪酬、晋升、评优等紧密挂钩。月度考核，对医务人员的工作表现进行及时评估，发现问题及时纠正；季度调整，根据季度考核结果，对薪酬进行适当调整，激励医务人员持续改进工作；年度兑现，根据全年考核结果，对表现优秀的个人和科室给予薪酬上浮、评优优先等奖励，对表现不佳的个人和科室给予薪酬下浮、培训整改等处罚 。通过严格的绩效考核兑现奖惩，能够有效激励医务人员积极工作，提高医疗服务质量，推动医院的持续发展。同时，也为医院的管理提供了有力的依据，促进了医院管理的规范化和科学化。
2026 年，医院绩效困局绝非偶然，它是医改深化与经济规律共同作用的必然结果，是医疗行业发展进程中必须面对的挑战。传统的结余分奖模式，在新的政策环境和经济形势下，已失去了生存的土壤，成为了历史的产物。
在这个关键的历史节点上，医院必须顺应政策导向，积极探索新的绩效分配模式。三明工分制经验，为我们提供了宝贵的借鉴和启示。它以价值为核心，打破了传统薪酬模式的束缚，实现了从“身份导向” 到 “价值导向” 的转变，为医院绩效改革指明了方向。
借鉴誉方医管构建以价值为核心的积分绩效体系，是医院破局的关键所在。通过这一体系，将医务人员的薪酬与工作量、服务质量、医疗技术难度等紧密挂钩，充分体现“多劳多得、优绩优酬” 的原则，激发医务人员的工作积极性和创造力。这一体系还能促进医院加强成本控制，提高运营效率，提升医疗服务质量，实现医院的可持续发展。
只有通过这样的改革，医院才能破解“没钱发绩效” 的困局，实现医疗质量、运营效率和医务人员积极性的协同提升。在提升医疗质量方面，医务人员将更加注重自身专业能力的提升，积极开展新技术、新项目，为患者提供更加优质、高效的医疗服务；在运营效率方面，医院将优化资源配置，减少浪费，降低成本，提高资产回报率；在医务人员积极性方面，合理的绩效分配将使医务人员的付出得到应有的回报，增强他们的职业认同感和归属感，从而更加全身心地投入到工作中。
总之，2026年医院经济形势严峻，增收面临诸多瓶颈，收支结余持续承压。在此情况下，借鉴三明经验推行“工分制”，构建积分驱动绩效评价新模式，是医院应对经济困境、提升运营效率、实现可持续发展的必然选择。医院应积极推进绩效改革，确保改革措施落地实施，以适应新的经济环境与政策要求。
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