DRGs 用于医疗费用支付制度的基本出发点是：医疗保险的给付方不是按照病人在院的实际花费（即按服务项目）付账，而是按照病人疾病种类、严重程度、治疗手段等条件所分入的疾病相关分组付账。

依病情的不同、病人的不同、治疗手段的不同会有不同的DRG 编码相对应。医院DRGs结算的额度可由公式计算，即DRGs结算额度=∑（某DRG费用权重×该医院该DRG病例数）×费率。

由公式可以得出医保结算变量是DRG病组权重和有效病例数。DRG权重的取决于病组价值，所以未来的重点首先是优质病组的选择，特别是高权重病组的争夺；其次是有效患者数量的提升；然后是时间消耗指数、费用消耗指数和质量指标等关键指标的控制。

根据组数量、病组权重，结合时间的消耗指数、药耗占比等指标，以地区平均值和竞争环境为参考标准，再根据病种之间的差异性, 将本院病组分为品牌病组、重点病组、控制病组等，制定符合本医院特色的重点疾病和重点手术的竞争力，打造具有差异化的专科品牌。

在DRGs医保支付背景下，绩效管理必须要从战略着手，明确战略定位、专科规划与专科建设策略，导向病种结构优化，提高附加值高的疑难危重疾病的诊疗水平，打造核心竞争力。

如何分配绩效工资不是绩效管理的首要前提，而是医院经济效益总量的增长，做大医院绩效分配的总量“盘子”，才能处理好绩效分配的问题。

 在确定效益增长的途径后，要形成可落地的效益增长计划，并将效益增长点转化为绩效考核指标，与医院绩效管理体系对接，这是医院做大蛋糕的前提。

将医院效益提升及发展目标与全院员工的收入回报及发展目标结合起来，创新建立“基于预算的薪酬与绩效管理模式”，通过调整病组结构、提升效率做大蛋糕，才能更好地促进医院发展，也才能真正解决好分蛋糕的问题。

 研究医院及科室效益增长途径并形成绩效考核指标，制定医院年度财务预算及业务目标，将医院财务预算与业务目标与绩效工资预算相结合，体现医院效益和绩效工资的可控性。

大部分医院在绩效分配中都面临四个问题：医生、护士、技师等各岗位绩效排序是否公平？科室绩效排序是否合理？人员配置是否合理？二级分配如何体现多劳多得？

这就需要进行科室和岗位评价，为公平确定科室与岗位间的绩效水平提供依据；通过定岗定编确保医院及各类科室绩效目标实现；制定各类岗位的二级分配方案，以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。

 在DRGs背景下，通过月度工作量及关键指标考核，促进各科室关注病组结构调整、科室效益提升以及技术进步，从而实现科室目标与医院整体目标的对接，并做到科室之间、岗位之间绩效工资预算的合理性，真正在科室层面实现做大蛋糕与分蛋糕的结合。

此外再考核成本控制、时间消耗指数、费用消耗指数、服务管理、质量安全管理等关键绩效指标。

科主任护士长的绩效分配要从科室转移到院级进行分配，以体现科主任护士长的价值；所有医院中高层都要加强激励，要专门赋予季度与年度绩效工资和相关考核，与医院和科室的战略指标挂钩，尤其是医院整体业绩和科室新技术开展与人才培养计划的落实，以体现包括科主任、护士长，行政中层和院领导的岗位责任价值，从而提升战略执行力。