在当前的时代环境中，医院必须本着严肃的态度，不断开拓精细化运营的领域，以推动学科的全面发展。只有这样，医院才能与时俱进，跟上时代的步伐。华西医院作为国内知名的综合性大型医院，在精细化运营管理方面不断探索和实践，取得了显著的成绩。
1.目标管理精细化
目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度目标考核指标精细化。华西医院每年与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。
2015年，年度事业发展量化指标体系涵括学科发展、医疗、教学、科研、综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。
年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。
此外，华西医院尝试将量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性。
2.基础管理精细化
将信息系统与资源计划有机整合。同时将基础管理落实到每一环节中。
例如，针对医务人员不在岗问题，华西医院制定了多环节的质量控制。由医院领导带队，分别进行夜间查岗。行政查岗由医疗院长负责，护理部由护士长进行夜间查访等。
3.资源配置精细化
华西医院从资源配置流程与标准、人力资源、岗位配置、设施设备、空间床位五个方面对资源配置进行精细化管理。具体举措包括以“六个全覆盖、六大人才工程”为导向机制建设一流团队;实施分层级岗位管理;构建医疗组长负责制的医疗模式;以岗位价值为依据实施分类绩效分配等。
4.成本管理精细化
成本管理精细化主要体现在预算管理成本控制，成本核算及病种核算，药品、材料的成本控制，医院、科室、医疗组运营分析四方面。
2014华西医院对医疗项目进行精细化分析发现，院内现有医疗项目中近一半项目处于超支状态，进一步分析发现，其中看察费、护理费、手术费等费用均处于超支状态。基于此结论，医院可以要求物价局进行调价。
5.后勤保障精细化
在后勤保障方面，华西医院从能耗监测平台建设、工程管理、采购分担制度、高值耗材溯源管理、建立巡检机制与维修首问责任制、建立一键式报警机制等方面着手。通过对后勤保障进行精细化管理，华西医院的业务量不断增加，能耗不断减少。
6.质量管理精细化
质量管理精细化主要体现在流程管理精细化、医疗质量管理精细化、病种管理精细化、医疗技术管理精细化、医疗安全管理精细化五个方面。
华西医院质量管理注重实施分级授权，对医疗组长、住院总医师、住院副总医师等进行授权。同时，华西医院非常重视对不良事件的管理，提前介入，以防止医疗纠纷增加。
此外，华西医院运用信息技术支撑合理用药，强化用药环节管控，其间，充分发挥临床药师的应有职能。
措施一：精准规划，学科分类发展
首先，分类学科规划。根据大数据分析预测病种、患者来源及需求偏好,测算规模。运用大数据专科评价,知己知彼,扬长避短,差异化发展；创新轮转、固定、结合的医生工作模式。
其次，分类资源配置。对于人力资源、资金预算、病床资源、设备资源、空间资源、信息资源等资源进行分类，并推进统筹合理化配。在人力资源的配置方面，据程永忠介绍，华西医院采用分层分级的方式对医生进行全方位管理进一步提高医疗质量与效率。
措施二：信息化支撑，建立多院区精细化联动运营管理体系
以提高劳动生产率,提高运营质效为制度导向，建立透明合理的薪酬激励制度，建立信息共享、资源整合的运营管理体系。建立多学院、多学科、多专业、多部门交叉的特色科研工作模式；在医院管理实践中挖掘医院关键资源，据此挖掘研究问题、用医院管理实践检验理论研究成果。建立基于大数据的医院综合决策分析体系。
措施三：开源节流，提升运营质效，为事业发展提供坚实经济基础
华西医院党委副书记兼纪委书记程永忠认为，从做好绩效来说，开源节流，非常关键，而医生就是开源的关键。就开源角度来说，医院需要争取政府投入，优化业务结构，加大特需医疗，拓展慢病服务，做大产业平台，用好存量资源。
开源离不开节流，在实际操作过程中，华西医院精细化成本核算与预算管理，严格成本控制、降低可控成本；病种成本核算与临床路径相结合，规范药品、耗材选用,提高病种收益；节能降耗、节能减排，实现医院的可持续绿色运营。通过开源节流的组合拳，不断提升医院运营质效，为华西医院的持续性发展提供坚实经济基础。
措施四：以人为本、不断完善富有激励性的新酬绩效制度
医生是整个医院业务发展的火车头，龙头，怎么通过绩效制度鼓励医生愿意多做、愿意做好，这是医疗质量安全以及医院发展、学科发展的关键所在。绩效考核对于质量的保证，对于学科和医院的发展至关重要。华西医院采取分类岗位酬金与绩效酬金相结合的薪金制度,对于高端人才采取年薪制。
不仅如此，医院不断创新评价体系与评价方法，推行学科、医疗、教学、科研、管理五位一体的年度考核体系，始终坚持把医疗质量的核心指标作为绩效考核的重心来对待。通过绩效改革和制度创新，不断提高医生的主动性和积极性。
