后疫情时代，国内医保控费、集采常态化、市场竞争内卷，公立医院数量床位大扩张，医疗服务供给饱和期待过剩，医疗机构的增量空间正在不断收一场，“内卷”更是成为了家常便饭，这不得部倒逼医疗机构向外寻找增量。
与此同时，全球医疗资源配置不均，东南亚、中亚等发展中国家存在巨大供给缺口，发达国家则面临成本与效率困境——中国医疗服务在性价比、专科技术、中医药等领域具备独特优势，有能力也有责任参与全球医疗价值重构。
医疗服务出海，也成为了真实的机会窗口。
于是，我们看到一批又一批的医疗企业走出国门，围绕产品出口、渠道代理、海外注册进行出海探索。但一个明显的趋势正在发生：真正有价值的出海，不再是“把产品卖出去”，而是“把能力建出去”——在海外建立医疗服务中心、输出管理模式、甚至参与当地医疗体系建设。
而这一切的根本逻辑只有一条：出海不是转移过剩产能，而是为当地创造真实价值——提升医疗可及性、培养本地人才、嵌入当地医疗体系。只有做到价值共生，出海项目才有长期生命力。
在医疗出海的大潮中，不同细分领域的机构根据自身特性，演化出截然不同的出海模式。
1、公立医院的出海破局：从“单体医院”到“解决方案供应商”
公立医院不再满足于接收国际患者，而是将自身数十年积累的管理经验、临床路径与数据智能，淬炼成标准化产品对外输出。
上海仁济医院～管理方案+技术输出模式。其基于超1400万例诊疗数据训练出AI医生助理AIDA，覆盖18个学科，由此打包成“智慧医院整体方案”走向海外，这套方案先进入新加坡，又与英国医疗机构签约共建跨境通道。院长夏强院士道出本质：“医疗出海不只是救治，更是技术共享与生命接力。”
复旦中山医院～技术+产品设备输出的模式。将先进的医院管理经验与国产高端医疗设备“搭售”，形成系统性解决方案。这不仅是服务输出，更是带动了产业链上游的协同出海。
2、民营医生集团：专科化、标准化与品牌化的极致打磨
张强医生集团～专科技术复制路径。在静脉疾病领域深耕，用超两万例手术将复发率降至远低于行业平均的5%，筑起高技术壁垒。此后，其以埃塞俄比亚为起点，在美国通过PLLC模式与本地持照医生合作，轻资产输出其CHIVA技术标准，实现了专科技术的全球复制。
3、消费医疗出海：资本并购与轻资产品牌输出并行
爱尔眼科～海外并购。从2015年起通过先后收购香港（亚洲医疗集团）、美国（Wang Vision眼科中心）、欧洲（Clínica Baviera）及东南亚的领先眼科机构，迅速构建起横跨三大洲的医疗服务网络，成为全球最大的连锁眼科医疗集团。这不仅是规模的叠加，更是全球优质临床资源、管理体系和品牌声誉的整合。
锦欣生殖～海外并购。2018 年收购美国的 HRC，2024年成为印尼Morula 的重要股东，通过类似的方式快速获取稀缺牌照、技术与品牌，完成本地化布局。
雍禾植发～“轻资产”输出，通过技术合作、体系培训、管理标准授权与海外机构合作，向阿联酋、泰国、韩国等地拓展。同时，与韩国顶尖植发机构达成战略合作，开启“中韩协同模式”出海，其海外收入占比从2024年的3-4%计划提升至5-6%，增长动力正源于此。
4、中医馆出海：告别“文化叙事”，拥抱“服务落地”
固生堂～资本并购+模式复制。2024年收购新加坡“宝中堂”，将国内已验证的“中医+AI”运营模式快速复制。
贡方堂～高端自建品牌路线。在尚未出省的情况下，2024年直接于新加坡核心商圈自建医馆，医馆位于新加坡知名商圈内，符合消费医疗的调性，同时开设了妇科、皮肤科、颈肩腰腿疼痛专科等中医特色科室。
和顺堂～标准化服务连锁输出。2015年已制定“一核两翼”发展战略，明确将“海外市场”作为重点方向之一，以香港地区市场为切入点，将北美市场为起点开启国际化的征程。在美国洛杉矶、纽约开设中医诊所，聚焦慢性疼痛管理和亚健康调理。
张仲景经方阁～服务输出与文化技术培训相结合。在俄罗斯、越南等地设立诊疗中心，并在菲律宾建立培训中心，实现“医疗+教育”双轮驱动。
同仁堂～中医药贸易+线下门诊。在迪拜医疗城开设中医诊所。
医疗出海面向全球，不过全球市场并非铁板一块，每个地区的市场需求和发展阶段都各有差异，医疗服务机构必须依据不同地区不同的特征，采取精准的战略分化。
1、东南亚地区：医疗基础设施严重不足，正处于工业化和城镇化的快速上升期，中产阶层扩大、慢病患者增加，对优质医疗服务的需求正在快速释放。不过部分地区本地中介和转诊网络比较成熟，患者决策往往通过熟人介绍。所以在选择出海东南亚的时候可以把体量做大，满足当地蓬勃的医疗需求，特别是一些卒中/神经、心脑血管、骨科等专科需求很大；其次，也要深耕本地渠道，强化关系营销。
2、港澳地区：信息相对来说比较透明，患者很看重合规、隐私与性价比，对医生资质要求也比较高。出海策略更侧重凭借高水平的专业能力、规范流程和便捷性建立信任，聚焦快诊、慢病管理与老龄照护，主打“专业+合规+便捷”。
3、俄罗斯/中亚：患者极度信任名医，需以顶尖专家和复杂疾病诊疗攻克市场。出海策略应该是以“专家驱动，攻克疑难”为主，打造肿瘤、心脑血管、复杂手术等专科。
4、中东地区：由政府背景的公立医院占据主导地位，出海策略可以切入糖尿病、肥胖等慢病管理领域。
5、欧美地区：壁垒最高的市场之一，不依赖中介转诊或填补巨大供需缺口，单纯依靠技术也难以突破，而是需要跨越极高的合规与品牌信任门槛。要么以资本并购为杠杠做生态整合（收购本地保险或医疗集团以融入生态）或合规架构创新（如张强医生集团的PLLC模式），实现本地化生存；要么以技术为纽带进行轻资产合作。
现实与挑战
尽管前景广阔，但医疗体系出海的道路依然布满挑战。
1. 成本优势的重构困境：出海1.0时代以产品和技术为主，因为基于供应链集群有很大程度的成本优势，从“产品出海”到“服务出海”后，人力、运营与合规成本急剧上升，原有的性价比模型面临重构压力。
2. 跨文化团队的整合之痛：医疗是高度依赖本地文化和信任的行业。如何管理一支由不同国籍、不同医疗文化背景成员组成的团队，实现服务标准、价值观的真正融合，是管理上的终极考验。
3. 复合型人才的极度稀缺：出海不仅需要懂医疗的专家，更需要既深谙国际医疗法规、保险支付体系，又懂得跨国运营与本地化落地的“跨界操盘手”。这类人才的稀缺，是制约许多项目发展的关键瓶颈。
4. 支付闭环的跨国破解：医疗服务最终需要支付方买单。如何对接错综复杂的国际商保网络、当地医保体系，甚至设计创新的跨境支付方案，是决定商业模式能否跑通的“最后一公里”。
大湾区：中国医疗出海的最佳“发射场”
从产品到体系，从单打独斗到生态协同，中国医疗服务出海正迈入2.0时代。这条路上，既有公立医院的技术优势，也有民营机构的灵活创新，更有中医药的文化破局。挑战不小，但方向已明。
如果说中国医疗服务出海是一场集体扬帆，那么大湾区就是最值得锚定的起锚地。
这里拥有独一无二的“出海基础设施”：
这不是单个城市的单点优势，而是一个生态系统的协同发力。一家位于大湾区的医疗企业，可以便捷地利用香港的资本进行国际并购，依托深圳的科技公司赋能数字化解决方案，联合广州的医院进行临床验证与人才输送，再通过澳门的平台触达更广阔的市场。
因此，大湾区未来所孕育的，将不仅仅是几个成功的出海案例，而是一批能够进行 “体系出海”的标杆企业。它们输出的将不是在海外卖一个产品，而是在海外成功运营一家医院、管理一个专科、甚至参与当地医疗体系建设。
大潮已起，未来可期。在这场注定写入历史的产业跃迁中，粤港澳大湾区凭借其天时、地利、人和，正站在浪潮之巅，有望在未来引领中国医疗健康产业，完成从“世界工厂”到“全球健康方案贡献者”的历史性跨越。◎ GBA ONE Planet
「参考文献」
1、复星健康副总裁谭明华演讲《复星健康的国际化创新与探索》
2、北大国发院“企业出海的全胜之道”主题论坛
3、爱尔眼科、锦欣生殖、张强医生集团、雍禾植发官网
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