导 读
建立科室成本管控体系不仅是新医改新制度政策的宏观方向，是加强医院管理科学化、专业化、精细化的基础，更是医院发展的重要手段之一。要做好成本资料和数据的搜集工作，利用信息化管理系统和手段，归集整理好科室的基础数据，以便更好地进行分析、决策，为成本目标的制定提供客观真实的数据支撑。
强化管控分析成本范畴内涵管理成本是为了完成特定的成本管理目的，如成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等，提供有用的成本管理信息。它是在充分动员和组织全体人员，在保证质量的前提下，对整个运营过程的各个环节要求科学合理的管理，力求以最少的耗费取得最大的经营效果，它要求系统而全面、科学和合理。它对于促进增产节支、加强经济核算、改进医院经营管理，提高整体成本管理水平意义重大。成本包括可控成本与不可控成本，以及变动成本和固定成本。区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任，成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。如卫生材料耗用、水电燃气等公用支出是科室可控成本，人力成本、房屋成本等则是科室不可控成本。责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是责任单位当期发生的可控成本之和。责任成本是按照谁负责谁承担的原则，通过将责任成本与标准成本或目标成本进行比较，确定成本管理、控制的任务。根据责任成本管理目的不同，可将医院责任部门划分为利润中心、准利润中心、准成本中心、成本中心。在全成本核算系统中，可以计算出临床服务类科室的收入、成本及结余情况，科室负责人应对本部门的业务量、收入和成本进行合理预测、控制，因此该类科室应作为利润中心控制。医疗技术类科室虽有执行收入，但其业务量是被动的，管控的关键是服务效率、服务能力，可作为准利润中心控制。
医疗辅助类科室不实现收入，但工作量的多少与当期医疗服务量密切相关，成本管控的关键是单位服务成本。如洗衣房应对洗衣单价而不是对总费用负责，总费用在一定程度上取决于所洗衣物的重量。
行政后勤类科室不产生收入，没有易计量的工作流程，但对本部门的成本发生具有较大的控制权，可被视为成本中心。如院办目标成本的测算应建立在科学工作计划、零基预算的基础上。
科室成本管控指标设计的原则包括全面性、重要性、收支配比、因地制宜和SMART原则（具体化、可度量、可实现性、相关性、时间要求）等。临床、医技类科室是直接为患者提供服务的部门，是医院的主要创收科室，在医院中起到了主要作用，自然在成本消耗上也占据较大的比重，所以要重点关注。医辅、行管类科室虽然没有直接为患者服务，但间接参与了为患者服务的过程，其服务的价值通过直接科室的服务得以体现，成本分摊到直接科室上，最终通过医疗服务项目收费得到补偿。医辅科室、行政后勤科室成本，占医院总成本25%左右。医院要统一领导，健全组织机构，明确工作职责，合理划分成本核算单元，确定及规范业务流程，整合医院信息系统，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理控制体系。成本控制应实行院长负责制，成立由各级分管部门负责人为成员的成本控制领导小组，建立以财务部门为中心、成本会计人员具体负责、相关部门进行协作的工作运行机制。财务部门负责成本管理的主体作用，各临床、医技、医辅和行政科室履行成本控制的职责，按照“全员参与”原则，将指标分解落实到各部门、各岗位人员共同实施。全面成本管控流程包括成本目标制定、成本审批、成本执行控制、成本分析、成本反馈考核等环节。
首先要做好成本资料和数据的搜集工作，利用信息化管理系统和手段，归集整理好科室的基础数据，以便更好地进行分析、决策，为成本目标的制定提供客观真实的数据支撑。从而逐步建立本医院标准成本库，包括定员标准成本、定次标准成本、定额标准成本等，如本地、外埠、国外人均培训费用标准。
科室成本目标是根据科室汇集的历史数据以及新一年度的业务发展方向、范围来制定的目标数据。通常是以业务量预计和人均收费水平为基础来制定的，包括固定成本测算和变动成本估算。
成本的审批要符合合法性、合理性、完整性、相关性等原则，如有不合理情况发生，调整相应成本再进行审批下达。下达成本管控的目标有年度指标和月度指标之分。类似于医疗收入完成率，考核各科室一年度的收入完成情况，因此采用年度指标考核法。类似于成本控制率可作为月度考核指标，根据去年同期的成本数据以及本期的发生数据作累计分析，计算出成本控制率以进行月度考核。同时，定期以书面形式在院级中层会议上下达科室绩效指标考核结果，为科室发展决策提供数据和指标。
科室成本的控制流程根据阶段可分为事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是成本的预算、决策和计划。措施分为院级预算和科级预算，根据不同方面的预算控制指标，与责任科室、责任人签订《目标任务责任书》，并进行沟通，制定本科室的成本控制计划。事中控制要根据具体运行的指标进行考量，召开小组会议讨论、下达相关指标和完成情况，及时关注成本增减变化，适时调整。事后控制要各责任科室根据本科室成本控制情况进行分析整改，对未完成指标进行重新考量，及时调整科室运营，同时根据指标考核情况纳入绩效考评体系进行考核打分。根据方式环节，可分为过程控制、期间控制、信息化平台控制。过程控制即在成本发生的整个过程中进行动态监控，及时发现不合理问题所在，及时调整控制。期间控制是针对每个考核期间和业务发生期间，通过对比等方法进行分析，如果指标的完成控制情况在不合理范围内，要及时调整。信息化平台控制是对各个部门应尽职责的考量，如信息部门要负责医院的收入数据汇总，人事部门对人员成本信息进行采集，物资部门负责科室领用消耗情况，设备部门要负责科室设备维修、申购等环节。总之，各责任科室根据本科室的具体职责范畴进行适当控制，以促进医院整体的有效运行。对于临床、医技科室的成本控制，主要采取的措施有：大型单台设备的购买论证及使用情况分析，人均手术台次增长及手术分级控制，物耗领用的动态监控，科室欠费情况控制，缩短患者住院天数，合理的科室人员结构和职称结构，年度绩效考核指标的下达等。对于医辅、行政管理科室，成本控制主要采取的措施有：办公用品、交通费用等的定额控制；部分医辅科室的成本核算情况，如成本变动率等；降低库存物资的储备天数；通用办公设备及试教设备的统一集中管理和使用流程；公用支出（如水、电、天燃气等）能源耗用的定额管理；科室人员明确岗位职责、分工等。
成本分析可根据不同的目标，采用不同的方法进行分析。医院成本分析从层次上可分为医院总体成本状况分析和科室成本状况分析。医院总体成本状况分析主要是对医院收入、成本分析、药品比例的分析、次均费用分析、增减趋势分析，采用对期间的比较、收入、成本结构的组成、占比等分析方法进行说明。科室成本状况分析主要是对诊次床日、科室成本构成、科室收支、科室成本差异、科室成本分摊等进行分析。成本目标一旦制定，原则上不得随意调整。但当医院发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增减成本、对成本执行影响较大时，应当积极按照规定程序提出调整。
书面方式是设计适合本院的“科室月度成本监控反馈表”：第一部分是总体情况表以及该科室和全院的指标对照情况；第二部分列示具体数据和图表，应按门诊、住院工作量使用趋势、比较（和去年同期、上月、年初预计目标）、结构、本量利分析方法显示。口头方式是指医院科室的绩效考核指标结果要定期公布，积极与科室进行沟通，对各责任科室进行管理能力的培训和指标情况的分析，不断增强责任科室负责人和职工的成本意识，协助不断完善科室内部运营，对收支情况不配比或出现指标严重不合理的情况进行分析反馈，及时得到解决。需要注意的是，财务处在推动科室成本管控工作时，应力求做到“到位而不越位”：定期准确地进行成本分析反馈，做到有程序、有结果、有对策，对成本管控起到决策支持作用，但不直接管理科室的成本，只提供考核结果、分析报告及建议。各部门应明确责任，做到各司其职，不越权管理。科室全成本核算实现了对各项成本消耗的详细控制以及资源优化配置、投入产出的详细分析，同时实现了对各科室真实经营状况的了解，为科学编制预算计划、跟踪预算执行提供现实数据，为医院的绩效考评体系提供考评依据，从而贯穿成本核算、分析、控制、预测、计划及成本考核的全过程。
