作为医院信息技术的主管，信息中心主任自身的IT领导力在整个医院信息化进程中具有举足轻重的作用。这种能力既关系到医院信息化建设的成败，也关系到自身的职业发展。最近一位主任因遇到了极大的管理挑战，我梳理后总结如下：
1.信息化需求与实现可能性的矛盾
1.首先，一些医院信息化发展缓慢，往往在于领导层和使用者没有认识到信息化能够带来的好处，却先感到使用信息化手段带来的种种不便，所以从心理上抵制。对医院信息管理概念模糊，观念陈旧，对信息化管理的分工不明确，没有分管机制，缺乏完善信息管理体系和机构，信息中心职能定位不清，沦为单纯的技术服务部门，缺乏协调能力。许多医院领导在建立医院信息系统过程中，往往把它看成是一个单纯的计算机网络技术问题，没有从改革医院整体管理模式的角度领导工程实施，也没有组织和调动全院各部门积极参与，而是由医院的信息科或计算机室少数工程技术人员牵头办理，认为只要花费一定的投资、购入一定规模的计算机网络系统和软件就能解决问题。结果，一些医院的系统建立完成后虽也能满足部分管理要求，但问题不少，管理冲突不断，还没有正式竣工验收就又需要投资改造。也有的医院领导热情很高，但是不遵循医院信息化发展的规律，急于求成使得信息中心主任无所适从，造成信息化投资的巨大浪费。
其次，各自为政，数据混乱。医院的信息化最重要的一个特征就是信息的流动与共享，但是，医院的一些业务科室从自身利益出发，各自为政，建立独立的业务系统，不仅信息不能流动和共享，造成重复建设和投资的浪费，同时也形放了各个部门都向医院领导提供数据，而且这些数据均不一致，造成医院领导无所适从，不知应该相信哪种数据。
再次，相互推诿扯皮，效率低下。医院的信息化是一个整体，涉及医院各个部门和方方面面。但是，在推进医院的信息化进程中，经常遇到相关职能部门推诿扯皮、推卸责任，使项目无法顺利进行，严重影响医院信息化进程。
2. 有限的极力与复杂的变革
目前，医院进入信息化阶段以后，要求用信息流整合工作流，必然涉及流程优化再造的问题。这就不仅仅是信息中心主任能解决的问题了，这就要求医院信息化负责人以有限的权力想方设法去取得医院院长及院领导班子的支持推动这场复杂的变革。当前，我国大部分医院实际上是由主管副院长承担职责，职责专业技能是主管副院长的权力加上信息中心主任的专业背景与知识。主管副院长担负着多方面的任务与责任，其知识结构一般都缺少IT成分，对信息化的理解与重视往往因人而异，政策缺乏连贯性，换一个人就换了一套章程。就目前而言，主管副院长与信息中心主任两人配合的优劣是系统成败的关键。
3.信息管理队伍结构及人员素质存在的问题
目前，医院信息管理人员的来源繁杂，真正学医学信息管理专业的人员极少，多数是计算机相关专业人员，缺乏医院管理及医学背景知识；也有少数临床医护人员转行到医院的信息管理工作，知识结构的欠缺，造成信息化建设的偏差。学工程出身的人员，由于缺乏医院管理的背景知识，不能很好地理解医院领导层的管理思路，没有围绕医院的中心工作，没有跟上医院重点工作的节奏；由于缺乏医学背景知识，他们无法准确地把握医疗业务流程的重点和要点，设计出的程序不符合临床业务的要求。同时，临床出身的工作人员，由于缺乏扎实的计算机技术知识背景，也无法准确把握医院信息系统平台的技术架构是否符合医院业务发展的要求，他们经常受制于开发商的话术，盲目采用大量新的技术，不仅造成大量投资浪费，也给信息系统的稳定性带来很大隐患。
