医院作为提供医疗服务的核心场所，是守护人民生命健康、承载医疗服务功能的关键基础设施。其建设质量不仅直接影响医疗流程的效率与安全，更关乎患者就医体验、医护人员工作环境以及医院的长期运营发展。

随着我国医疗卫生事业的快速发展与“健康中国”战略的深入推进，医院建设项目呈现出规模大型化、功能复杂化、系统智能化、绿色人性化等显著趋势。此类项目通常投资巨大、周期较长、参建单位众多、技术接口复杂，且须满足严格的医疗工艺、感染控制、应急安全等专业要求。

因此，传统的建设管理模式已难以适应现代医院项目建设的需要，如何构建一套科学、高效、闭环的项目管理体系，统筹协调质量、成本、进度、安全等多重目标，成为摆在医院管理者、建设单位和所有参建方面前的共同课题。

本文基于多家医院在项目建设中的实践探索与思考，试图从项目质量管理的“三关控制”、基建业务的内部控制体系建设、施工全过程的综合管理三个核心管理维度进行整合性论述，系统梳理各环节的关键要点、协同关系和优化策略，以期为同类项目的规范实施与效能提升提供理论参考与实践指引。

质量是医院项目建设永恒的生命线。为确保这一生命线牢固可靠，必须在全过程中牢牢抓住监理能力、材料设备、施工工艺这三个相互关联、彼此制约的关键环节，构建贯穿始终的“三关控制”体系。

1.1 监理能力关：从合规监督到价值共创的转变

监理单位作为独立的第三方，其角色已从单纯的施工监督者，逐步扩展为项目建设的协调者、咨询者和管理推动者。在复杂的医院项目中，监理的核心价值体现在：其一，专业符合性审查：依据国家规范、行业标准和设计文件，对施工质量进行全过程监督，尤其在结构安全、医疗工艺专项（如净化工程、防辐射工程、医用气体系统）等关键部位实施旁站与验收。其二，全过程风险管控：通过对施工方案、专项方案的审核，提前识别技术与管理风险；通过日常巡查、平行检验等手段，及时发现并纠正质量缺陷与安全隐患。其三，高效协同枢纽：在建设单位、设计单位、施工单位及众多专项分包单位之间搭建沟通桥梁，协调解决界面冲突、设计变更与工序衔接问题，保障工程有序推进。提升监理能力，需着眼于团队专业结构的优化（既懂土建，又了解医疗流程）、信息化监理工具（如基于BIM的进度与质量协同平台）的应用，以及建立与履约绩效挂钩的激励约束机制，推动监理工作从被动检查向主动预防、价值创造延伸。

1.2 材料设备关：构筑项目品质的实体基石

医院建筑对材料的耐久性、环保性、防火性、抗菌性等有特殊要求，医疗设备更是直接关系到诊断治疗的准确性与安全性。材料设备质量控制需建立覆盖“选、采、验、储、用”的全链条管理体系：源头控制上，建立合格供应商名录与动态评价机制，优先选择技术成熟、信誉良好、服务体系完善的品牌；过程控制上，严格执行进场联合验收与取样复试制度，对关键材料（如结构钢材、防水卷材、电线电缆、净化板材）和重要设备实行见证送检，确保各项性能指标符合设计与规范要求；保管与使用控制上，针对不同材料的特性（如易潮、易损、贵重）设定专门的存储条件与领用制度，避免因保管不善导致性能劣化。尤其需要警惕因成本压力导致的以次充好行为，必须树立“质量成本”意识，认识到前期材料设备上的投入不足，可能引发后期巨大的运营维护成本甚至安全事故。

1.3 施工工艺关：将设计蓝图转化为优质实体的关键

再好的设计与材料，最终依赖精良的施工工艺来实现。医院项目的施工工艺控制，既有民用建筑的通用要求，更具显著的医疗专业特性：在土建基础阶段，需重点关注地基处理的均匀性与承载力，以及大体积混凝土的裂缝控制；在主体结构阶段，对于日益普及的装配式结构，需严格控制预制构件安装精度、节点连接（灌浆套筒、预应力）质量；在机电安装阶段，各类管线系统（医疗气体、净化空调、智能化、物流传输）错综复杂，必须通过BIM技术进行综合管线深化设计，避免碰撞，并确保管道坡度、密封性、标识系统符合规范；在装饰装修阶段，尤其是手术部、ICU、实验室、放射科等区域，必须严格执行洁净工程、防辐射、防静电、抗菌防腐等特殊工艺要求，对细部节点（如阴阳角、拼缝、收口）的处理必须精细。推行“样板引路”制度，建立关键工序的工艺标准可视化交底，并利用物联网、二维码等技术建立施工质量可追溯系统，是提升工艺标准化与一次成优率的有效手段。

1.4 “三关”的深度融合与协同增效

“三关”并非孤立存在，而是构成了一个动态关联的“质量铁三角”。监理能力的发挥，为材料验收与工艺监督提供了专业保障；合格的材料设备，是先进工艺得以实施并达到预期效果的物质前提；而规范的施工工艺，则是材料设备价值与监理工作成果的最终体现。在实践中，应建立以监理为核心的质量信息枢纽，将材料检测报告、工艺验收记录、现场影像资料等实时汇总分析，利用月度质量例会、专题协调会等形式，实现“三关”信息的互通与问题的联动处置，形成“发现问题-分析原因-落实整改-复查关闭”的质量管理闭环，从而系统性提升项目整体质量水平。

医院基建项目涉及巨额资金流转、多重利益相关方与复杂的业务流程，属于典型的高风险领域。建立并严格执行一套科学、严密的全过程内部控制制度，是规范权力运行、防范廉政风险、提升投资效益、保障项目顺利实施的“防火墙”与“助推器”。

2.1 内控建设的政策驱动与内在要求

国家卫健委、财政部等部门相继出台的《公立医院内部控制管理办法》等一系列文件，明确将建设项目管理作为医院内部控制的关键业务活动，要求实现从项目决策、招标采购到竣工结算的全过程覆盖。这不仅是外部监管的硬性要求，更是医院自身实现精细化管理、优化资源配置的内在需要。一套好的内控制度，能够清晰界定医院内部基建、财务、审计、资产、使用科室等各部门的权责边界，固化业务流程，减少管理随意性，从而在源头上遏制漏洞，在过程中控制成本，在结果上保障品质。

2.2 贯穿项目全生命周期的核心业务流程梳理与固化

内控制度建设需以业务流程为骨架，将控制活动嵌入其中。

前期决策与设计阶段：重点控制立项论证的科学性与充分性。建立多部门参与的决策机制，对项目必要性、功能定位、规模标准、投资估算进行充分论证，并履行规范的报批程序。设计环节需控制设计任务书编制的完整性、设计单位选择的合规性，以及设计方案评审（特别是医疗工艺流程评审）的严谨性，避免因设计缺陷导致后期大量变更。

招标采购阶段：这是风险集中的环节。内控需确保招标方式合法合规，招标文件技术需求明确、公平无倾向，评标过程严格保密、公正独立。对于暂估价材料设备或专项工程，应建立清晰的认质认价与采购流程。所有采购合同须经过法务、财务、审计等多部门会审。

施工与变更管理阶段：重点控制工程进度款支付的合规性与准确性，依据合同约定和监理审核的工程量进行支付。针对难以避免的工程变更，必须建立严格的变更审批流程，遵循“先批准、后实施”原则，对变更的必要性、技术方案合理性及造价影响进行多部门联合评估与审批，防止变更失控导致投资大幅超概。

竣工结算与决算阶段：控制结算资料的完整性、真实性与审核程序的规范性。督促施工单位及时上报竣工资料，委托造价咨询单位或内部审计部门进行审核，并对争议事项建立有效的沟通协商机制。项目竣工后，应按规定时限及时编制财务决算报告，并办理资产交付与转固手续，确保资产账实相符。

2.3 配套管理：合同与资产的精细化管控

合同是项目执行的法定依据。应实行合同归口管理与履行跟踪制度，由基建部门牵头，建立合同台账，动态监控合同关键条款（如工期、质量、付款条件）的履行情况，及时处理违约与索赔事件。资产管理则需在项目竣工验收后，由基建部门协同财务、资产管理部门，依据竣工图纸与实物资产清单，及时完成在建工程向固定资产的结转，并明确后续维护管理责任，防止资产流失或闲置。

2.4 内控实践中的常见难点与破解思路

实践中，内控制度执行常面临挑战：如建设需求频繁变更导致成本与进度失控，需强化前期规划深度并建立严格的变更分级审批机制；招标与履约效果存在偏差，需在招标文件中明确核心技术条款与履约考核标准，并加强过程验收与绩效评价；结算工作严重滞后影响资产转固与资金清算，应推行施工过程结算，明确各阶段结算资料提交与审核时限，加强部门协同。破解这些难题，除了制度本身要科学严谨，更需要医院领导层的高度重视、跨部门协作文化的培育，以及逐步将内控流程信息化、线上化，利用技术手段固化管理规则、提升执行效率与透明度。

大型医院项目施工现场如同一个“多维、动态、开放的复杂系统”，涉及总包、数十个专业分包、众多设备供应商以及监理、设计、咨询等多方参与。如何实现各参与方、各专业、各阶段的高效协同与资源的优化配置，是施工综合管理面临的核心任务。

3.1 系统性策划与前瞻性部署

“谋定而后动”。在施工启动前，必须进行全局性、系统性的管理策划。这包括：施工组织总设计的精心编制，明确总体部署、重大施工方案与技术路线；基于BIM的总承包管理策划，利用BIM模型进行施工模拟、场地布置优化、重要节点深化设计，提前发现并解决潜在冲突；全过程施工计划体系的建立，将总体进度目标分解为年度、季度、月度及周计划，并识别关键线路，动态配置资源；重大风险识别与预案制定，特别是深基坑、高支模、大型构件吊装等危险作业，以及毗邻医院运营区的安全、噪声、交通影响等。

3.2 全过程、多维度的过程控制体系

进度控制的动态协同：建立由总包单位主导的进度协同例会制度（如周例会、专题协调会），利用项目管理软件（如P6、Project）或BIM协同平台跟踪进度，对比计划与实际偏差，分析原因并及时采取纠偏措施。对于医疗专项工程等关键界面，需提前介入、重点协调。

质量控制的标准化与创新：在坚持“三检制”、隐蔽验收等基本制度的同时，积极推广数字建造技术。如利用移动终端进行质量检查与问题推送，实现闭环管理；采用三维扫描技术对复杂结构或安装工程进行实测实量；在机电安装中广泛应用工厂化预制、模块化安装，提升精度与效率。

安全文明的网格化与智慧化管理：落实安全生产责任制，实行施工现场网格化管理。积极应用智慧工地系统，通过视频监控、AI行为识别、环境监测、塔吊防碰撞、人员实名制与定位等物联网技术，实现对人、机、料、法、环的全要素、实时化、智能化监管，提升安全风险预警与应急处置能力。

投资控制的精细化：施工阶段投资控制重点在于工程变更与签证管理。应建立变更台账，严格控制变更审批流程，并利用BIM模型快速评估变更引起的工程量与造价变化，为决策提供支持。

3.3 党建引领与文化聚力，构建项目共同体

在大型公立医院项目建设中，临时党组织发挥着不可替代的政治引领与凝心聚力作用。通过建立项目联合党支部或临时党委，将建设、施工、监理、设计等参建单位的党员纳入统一管理，开展“党员先锋岗”、“党员责任区”等活动，能将党的政治优势、组织优势转化为攻坚克难的强大动力。同时，通过组织劳动竞赛、技能比武、人文关怀等活动，营造积极向上、协同共进的项目文化，提升所有参建人员的归属感与责任感，为项目顺利推进提供坚实的组织保障与精神支撑。

医院项目建设是一项技术与管理高度融合的复杂性系统工程。面对新时期高质量发展与健康中国建设的要求，必须摒弃粗放、割裂的传统管理模式，转而构建一个以高质量为目标、以内控为保障、以综合协同为手段的现代化项目管理体系。

本文通过整合分析表明：首先，“监理能力、材料设备、施工工艺”三关控制是确保工程实体质量的根本，需通过制度化、标准化、信息化手段实现三者深度融合与闭环管理。其次，健全的全过程内部控制制度是项目规范、廉洁、高效运行的基石，必须将风险管控嵌入业务流程，覆盖从决策到资产交付的全生命周期。最后，施工阶段的综合管理是统筹各方资源、应对复杂现场的关键，需要强化系统策划、过程精细控制，并积极拥抱技术创新与文化赋能。

展望未来，医院项目建设管理将呈现以下趋势：一是智慧化深度融合，BIM技术将从设计施工向运维阶段延伸，与物联网、大数据、人工智能结合，打造“数字孪生”医院，实现智慧建造与智慧运维一体；二是绿色低碳化发展，绿色建筑、节能技术、环保材料将成为标配，项目建设全过程的碳排放管理将受到重视；三是EPC工程总承包、全过程工程咨询等组织模式将更广泛应用，对项目管理的整合能力与资源调配能力提出更高要求；四是平疫结合、韧性设计理念将更加凸显，医院建筑需在平时与应急状态的功能转换上具备更高灵活性。

因此，医院建设管理者与从业人员需持续学习、开拓创新，不断将先进的管理理念、技术手段与医院建设的特殊规律相结合，方能打造出更多功能完善、安全高效、绿色智慧、人文关怀的现代化医院，为提升全民健康水平贡献坚实的力量。