信息科，在医院不仅要知道如何保命，更重要的是要明白如何滋润的生活下去？
在医院的日常运转中，信息科这个角色常常处于风口浪尖之上。"系统又卡了！你们信息科是干什么吃的？""这个功能明天必须上线，院长都拍桌子了！""上次提的需求怎么还没动静？是不是觉得我们科室好欺负？"…… 这些话语如同利箭，日复一日地刺痛着信息科的心。
医院信息化建设是一场没有硝烟的战争，而信息科则像是被围困的守城卫士。城外，临床科室的 "炮火" 不断袭来，各种紧急需求和抱怨铺天盖地；城内，院领导的 "督战令" 压得人喘不过气，要求功能尽快上线、系统稳定运行；后方，厂商的 "断粮威胁" 也时有发生，技术支持不到位、费用催促紧。更让人头疼的是，技术人员永远不够用，预算也总是捉襟见肘。
在这样的环境下，信息科深知，单靠技术能力是无法应对四面八方的 "甩锅" 的。系统卡了怪信息科，功能不好用怪信息科，甚至连打印机没纸这种琐事，也能被甩到信息科头上。这些 "锅" 就像暴雨中的冰雹，随时可能劈头盖脸地砸下来。
但真正的行业老手都明白一个道理：在这个位置上，写代码的能力只能保你不死，真正能让你活得滋润的，是拥有一套自己的 "金钟罩铁布衫"。今天要分享的这套 "3 张表、2 句话、1 个原则" 的防御体系，就是信息科的保命秘籍，帮助他们在复杂的医院信息化环境中站稳脚跟，避免成为 "背锅侠"。
第一部分
为什么信息科需要“防御体系”
医院信息化的“两高一低“症状”
首先是需求高血压。医院各科室的需求如同血压计的水银柱一样蹭蹭往上涨。今天要建设互联网医院，明天要引入 AI 辅助诊断，后天又要开展大数据分析。各种新需求层出不穷，信息科常常应接不暇。
其次是系统高血糖。医院的信息系统繁多，HIS、LIS、PACS、EMR等就像血液中的糖分，单个系统运行尚可，但一旦多个系统集成在一起，问题就接踵而至。数据不互通、接口不稳定、流程不顺畅，使得整个系统变得黏糊糊的，难以理清。
最后是容错低血脂。医院信息系统对稳定性要求极高，一旦出现小毛病，就如同血管堵塞一样，轻则导致门诊排长队，重则影响手术等关键业务的开展。在这种情况下，信息科的压力可想而知。
在这样的环境下，信息科就像医院的 "全科医生"，不仅要为这个 "两高一低患者" 开药方，解决各种信息化问题，还要随时准备应对系统崩溃等紧急情况，同时还要面对各科室的质疑："怎么越治问题越多？"
医院里的 "锅" 并不是随意甩的，而是有着明确的门派和套路。
首先是临床派，其特点是 "手比脑子快"。当出现系统问题时，他们往往不先思考自身原因，而是直接将责任推给信息科。比如，自己输错三次密码导致账号被锁，第一反应就是 "你们系统又坏了"。
其次是领导派，其绝招是 "我觉得"。领导们往往凭借主观判断，认为某个功能很简单，要求信息科明天就上线，完全不顾及实际的技术难度和工作量。
第三是厂商派，其必杀技是 "这个需求要加钱"。一旦出现问题，厂商总是将责任推到医院的服务器等硬件设施上，声称自己的代码绝对没问题，而任何新的需求都要求额外付费。
最后是患者派，他们擅长 "一竿子打翻一船人"。挂号排队时间稍长，患者就会抱怨医院的电脑系统垃圾，将所有问题都归咎于信息科。
这些门派的高手们每天都在变着法子给信息科送 "锅"，久而久之，信息科就成了 "锅王"，背负着各种不合理的指责和压力。
需要明确的是，这套防御体系并不是教信息科如何踢皮球，推卸责任。信息科的人向来脚踏实地，追求的是:该信息科承担的工作绝不推脱，尽职尽责地完成任务。
不该信息科背的锅坚决不背，明确职责范围，避免无端指责。能够完成的工作要清晰说明完成的时间节点，合理安排工作进度。对于无法完成的工作，要详细讲清楚原因，让各方理解。
说到底，就是让专业的人做专业的事，让该负责的人承担起相应的责任，从而营造一个更加合理、高效的工作环境。
第二部分 3张表-用数据武装到牙齿 需求优先级评估表就像一台给需求做全面体检的 CT 机，对每个需求都要进行细致的评估。 看身份（需求来源）：院长批示的需求如同 "圣旨"，具有最高的优先级，必须全力保障。科室申请的需求类似于 "联名上书"，需要引起重视，认真对待。信息科自身规划的需求则是 "自留地"，要根据实际情况和资源情况量力而行。 查急症（紧急程度）：影响诊疗的需求如同 "心梗"，必须立即处理，因为这直接关系到患者的治疗效果和生命安全。影响管理的需求类似于 "高血压"，需要按时解决，以确保医院管理的正常运转。影响体验的需求则像 "慢性咽炎"，虽然不紧急，但也需要排队安排，逐步优化。 做B超（实施难度）：接口开发如同 "开胸手术"，技术难度大，需要组织专家会诊，共同商讨解决方案。流程改造类似于 "骨科手术"，需要对现有流程进行梳理和调整，如同打石膏静养，需要一定的时间和精心呵护。简单配置则是 "门诊小手术"，相对简单，可以随到随做，快速完成。 验血（资源需求）：人力方面，需要明确完成该需求需要多少程序员，以及预计需要多少天。预算方面，要清楚该需求需要花费多少钱，以及走何种审批流程。时间方面，要考虑需要停用哪些系统，以及停用时间的长短。 看预后（预期收益）：患者获益方面，要评估该需求能否减少患者排队时间，能否减少患者抽血次数等，提升患者就医体验。管理提升方面，要考虑能否节省纸张、减少工作人员跑腿等，提高医院管理效率。评级需要方面，要明确该需求能否为医院的信息化评级加分，以及加多少分。 通过这套评估体系，可以将以往 "谁声音大谁优先" 的混乱局面转变为 "谁更需要谁优先" 的科学决策，使需求管理更加合理、有序。 系统故障记录表是信息科的 "病历本"，对每个故障都要详细记录，以便后续分析和改进。 主诉（故障现象）：清晰记录系统是卡顿、报错还是直接死机等具体现象，为后续排查提供方向。 现病史（发生过程） ：详细记录故障发生的时间、发现的方式等，例如是用户操作时偶然发现，还是系统定期检测时发现。 体格检查（影响范围）：明确故障影响的范围，是整个门诊系统瘫痪，还是仅某个科室无法正常使用，以便评估故障的严重程度。 初步诊断（原因分析）：根据现有信息，初步判断故障的原因，是网络问题、服务器问题还是操作问题等。 治疗方案（处理过程）：详细记录处理故障的过程，如是否进行了重启、回滚或更换设备等操作，以及操作的具体步骤和效果。 出院小结（解决方案）：记录最终解决问题的方法，以及是由哪位技术人员处理的，为今后类似故障的处理提供参考。 出院医嘱（预防措施）：提出预防类似故障再次发生的措施，如是否需要对系统进行升级、优化网络配置等。 并且，这个 "病历本" 一定要让相关科室签字确认，避免事后出现责任推诿的情况。 重要项目就像长途运输，没有 GPS 容易迷失方向。项目进度跟踪表就如同项目的 "GPS"，对项目进行全程跟踪。 途径点（里程碑） ：明确项目的关键里程碑，如需求确认完成、开发完成、测试完成等，为项目进度提供明确的节点。 当前位置（完成情况） ：实时记录项目的完成情况，如已完成 50%，或者目前卡在哪个环节，让各方清楚了解项目进展。 路况（问题障碍） ：及时记录项目推进过程中遇到的问题和障碍，如厂商拖进度、科室不配合等，以便及时协调解决。 责任司机（责任方） ：明确每个阶段的责任方，这段路该谁负责，下段路该谁接棒，避免责任不清导致的工作延误。 天气预报（风险预警） ：提前预警可能出现的风险，如政策风险可能导致项目方向调整，资源冲突可能影响项目进度等，以便提前做好应对措施。 每周将这个 "导航图" 群发给相关方，让各方随时了解项目进展，保准没人再问你 "到哪了"，提高项目管理的透明度和效率。 第三部分 2句话——沟通的“太极拳” 这句沟通话术的精妙之处在于： 接招（确认接收）：首先确认收到对方的需求或问题，让对方知道自己的声音被听到了，例如 "您的话我记下了，放心"。 卸力（缓冲时间）：通过说明需要上会讨论，为自己争取一定的处理时间，避免仓促决策。 转圈（集体决策）：强调这不是个人能够单独决定的事情，需要集体讨论，将决策责任分散到集体中。 立规（流程正义）：强调按照既定的流程办事，让对方理解并接受这一规则。 但使用这招时也要注意记录下来的事情一定要真正记录在案，不能敷衍了事，否则会失去他人的信任。说上会讨论就一定要安排上会，不能一拖再拖，否则会引发新的矛盾。 会后要及时给对方反馈，无论是通过正式的会议纪要还是口头告知，都不能让事情石沉大海，否则会影响信息科的信誉。 这句沟通话术的妙用在于： 移花接木 ：将沟通的重点从 "我觉得" 转变为 "系统显示"，以客观的数据为基础，减少主观因素的干扰。 借力打力 ：利用系统提示信息代替无休止的口水争辩，让信息成为最有说服力的证据。 以退为进 ：先承认系统所显示的事实，然后再深入分析原因，更容易让对方接受。 隔山打牛 ：通过让数据说话，比自己亲自辩解更有力量，能够更有效地解决问题。 关键点在于系统提示要像老中医号脉一样迅速而精准，能够快速定位问题所在。解释问题要像翻译官一样将复杂的技术语言转化为通俗易懂的人话，让各方都能理解。 第四部分 1个原则——红绿灯管理法（交通指挥术） 患者安全受威胁的情况，如手术室系统突然宕机，必须立即处理，确保患者的生命安全。 院长直接下令的紧急任务，如为了迎接上级检查而需要在明天上线的功能，要全力保障完成。 常规维护工作，如每月一次的数据库备份，这是保障系统稳定运行的基础工作，必须按时进行。 科室提出的优化需求，如在报表中多加一个筛选条件，这类需求可以排队等待，合理安排时间进行处理。 跨系统改造项目，如将 HIS 数据同步到科研平台，需要协调多个系统和部门，工作量较大，可以安排在相对合适的时间进行。 资源紧张的项目，如预算不够需要分期完成的项目，要根据资源情况合理规划，逐步推进。 违法违规的操作，如试图绕过医保规则进行某些操作，这种行为坚决不能允许，必须立即制止。 天方夜谭式的需求，如要求开发一个能预测新冠的 AI 系统，在当前技术和资源条件下无法实现，要及时向提出方说明情况。 任性无理的要求，如某主任非要把自己的照片放在系统登录界面，这种不合理的要求要果断拒绝。 在运用红绿灯管理法时要注意，红绿灯规则要进行公示，让所有相关人员都清楚了解，不能朝令夕改，确保规则的严肃性和权威性。 解释原因要专业，当拒绝某些需求或项目时，要以专业的角度进行解释，让对方理解其中的道理，而不是简单粗暴地拒绝。 对于红灯项目，要给出合理的替代方案，不能仅仅是一停了之，要尽可能地提供其他可行的解决思路或建议，以满足对方的实际需求。 第五部分 体系落地的三大支柱 制度支柱（打好地基） 将这 3 张表、2 句话、1个原则等方法和流程写入信息科的工作制度中，作为科室的 "宪法"，明确各项工作的要求和标准。 向院领导申请支持，获得一把 "尚方宝剑"，以正式文件的形式发布这些制度，增强其执行力和约束力。 定期进行 "执法检查"，查看制度的执行情况，对于执行不力的情况要及时纠正，并总结经验教训，不断优化制度。 数据分析能力要像老会计打算盘一样熟练，能够快速从大量的数据中提取有用信息，为决策提供支持。 沟通协调能力要像外交官谈判一样艺术，能够妥善处理各方关系，协调不同部门和人员之间的利益和需求。 文档管理能力要像图书馆归档一样规范，确保所有的文档资料齐全、准确、易于查找，为工作的追溯和改进提供依据。 培养 "用数据说话" 的科室文化，让数据成为决策的主要依据，减少主观臆断和无谓的争论。 建立 "互相理解" 的跨部门机制，通过加强沟通与协作，增进各部门之间的了解和信任，共同推动医院信息化建设。 形成 "预防为主" 的团队意识，将工作的重点从事后补救转移到事前预防，通过提前规划和风险评估，减少问题的发生。 当信息科熟练掌握并运用这套 "甩锅防御体系"，达到炉火纯青的境界时，就不再是被动地应对各种 "甩锅"，而是升级为 "控场大师"。 此时，会发现工作变得如同有了导航仪，方向明确，不再手忙脚乱；资源也像有了调度中心，能够合理分配，不再捉襟见肘；信息科的地位如同有了金字招牌，在医院中的作用得到充分认可，不再人微言轻；威信也像有了扩音器，说的话能够得到重视，不再说了没人听。 在这个信息化飞速发展的时代，医院信息科不能再仅仅充当 "救火队"，而应该成长为医院信息化建设的 "参谋部"，为医院的发展提供有力的支持和保障。 这套 "3 张表、2 句话、1 个原则" 的体系，就是信息科转型升级的 "武功秘籍"，帮助他们在复杂的医院信息化环境中脱颖而出，实现自我价值。 最后，送各位信息科一句话：最好的防守，是让 "锅" 根本甩不过来；最高的境界，是让大家都舍不得让你 "背锅"。愿每一位信息科人都能在这场医院信息化的征程中，运用智慧和勇气，书写属于自己的辉煌篇章。 特别声明：智慧医疗网转载其他网站内容，出于传递更多信息而非盈利之目的，同时并不代表赞成其观点或证实其描述，内容仅供参考。版权归原作者所有，若有侵权，请联系我们删除。 凡来源注明智慧医疗网的内容为智慧医疗网原创，转载需获授权 需求优先级评估表（给需求装上 "CT 机"）
系统故障记录表（给问题建 "病历本"）
项目进度跟踪表（给项目装 "GPS"）
"已记录，需上会讨论"（化骨绵掌）
"根据系统提示显示……"（乾坤大挪移）
绿灯行（救命通道）
黄灯等（排队通道）
红灯停（禁行区）
能力支柱（练好内功）
文化支柱（凝聚共识）
结语：从 "背锅侠" 到 "控场王"
