随着医院的信息系统不断建设，业务系统已有较大规模，众多系统之间需要协同交互与信息共享。如何整合现有系统，进行数据集中管理与治理，使院内各系统实现互联互通？集成平台和数据中心建设，是医院信息化建设走入标准化、平台化的新阶段。

在实施集成平台建设时，相关厂商应注意哪些问题？笔者就相关内容做了思考。

目标柔韧

医院项目最大的特点是，需求规格不容易完整确切地表述。

不像盖大楼，所有工作内容事先都有确切的设计图纸；也不像机械加工，螺钉、螺母的规格都有国家标准，事先有非常具体的设计，完工后又有验收标准，甲方乙方有共同的约定可遵循。

医院项目则不同，其目标的柔性很大，项目的范围不容易界定，虽然有功能描述或者是招标文件的约定。用户理解的集成平台系统实施成功的标准，和供应商往往有很大出入。

究其原因，第一，用户受经验和专业能力的限制，很难确切、完整地表达自己的需求，换句话说，院方往往不知道自己想要什么。

第二，集成平台项目实施过程本质上是一种服务过程，项目实施给院方提供的是服务，而院方得到的则是一种体验。院方体验的感受成为对供应商实施服务的一种客观评价，这个评价中掺杂着很大的感性成分和个性成分。

比如，关于产品易用性的评价，院方学会了，操作熟练了，可能会说好用；院方没学会，操作不熟，可能就会说不好用。也就是说，软件的易用性在很大程度上存在感性成分，但扎实的院方培训能有效改善软件设计上的易用性。

综合性强

软件产品和信息技术，都是为推动医院管理进步或者技术改进的工具。因此，信息化工作必须和其所服务的对象紧密结合，脱离了具体业务的信息系统，只是一种游戏。

也就是说，信息技术项目需要的人才一般要有较深的行业背景，项目经理和业务骨干需要有较高的综合素质，优秀的项目经理必须是既有计算机专业知识又有医疗行业知识的复合型人才。如果集成平台项目经理对所服务的行业背景不甚了解，对数据治理的理解不够深刻，则很难帮助医院提升管理水平。

伴随管理变革

集成平台实施项目失败率高的另一个原因在项目之外——项目实施常常伴随着医院的管理变革。相当比例的失败项目，与其说是项目实施的失败，还不如说是医院内部管理变革的失败。

因为集成平台本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段必然会冲击医院固有的管理模式。如通过集成平台，建设运营数据中心，反映医院精细化的管理能力。

信息化管理手段和传统管理手段之间的冲突，通常是很剧烈的。有时甚至会涉及医院内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益，集成平台项目实施动辄会有意无意地卷入医院内部的这些矛盾中。

从这个意义上讲，集成平台的实施过程就是医院内部的管理模式的变更过程。

受文化影响大

每个项目都是在一种或多种医院文化的背景下运行的，因此医院文化会影响集成平台项目的实施成败。

最为明显的就是医院的执行力文化。医院良好的执行力，会对集成平台项目顺利实施起到推动作用；而在执行力不好的医院实施集成平台，则如逆水行舟，举步维艰。

有时候，医院文化对项目成败的影响甚至可以是决定性的，在保守的医院文化笼罩下，中层干部和基层人员缺乏创新能力，几十年如一日地干同样的事情，从来没有改变过，也从来没有怀疑过它的合理性，更不打算优化现有的流程和制度。遇到这种情况，集成平台要想落地生根，阻力就会较大，失败的风险就会大一些。

鉴于实施集成平台的上述特点，建议如下：

在项目推进过程中始终要对下一阶段可能发生的事情进行预判，也就是把握好项目的发展趋势，就像下棋一样，多看几步棋就会早有准备，掌握主动。

比如，在项目计划阶段就考虑将来验收的事宜，在方案论证中充分考虑最终用户操作软件的基础和习惯，在测试、培训和辅导等环节就有意识地按照项目范围所约定的系统功能清单的顺序进行，以便医院将来验收的时候对号入座等等。

还有，要提前考虑下一阶段的障碍，并尽早协调双方资源来排除障碍。在每个阶段开始之前，都要充分考虑到该阶段顺利进行所需要的条件，摸清这些条件是否具备，如果条件不具备，再找出其中的关键障碍，然后列一个障碍清单，提前安排障碍的扫除工作，做到未雨绸缪。

为了让项目能够如期验收，应该提前准备，很早就要开始扫除妨碍验收的障碍，障碍扫除完了，项目验收就是水到渠成的事情了。比如，为了让医院及时进行项目验收，就要有目的地逐一扫清验收的障碍——功能结点对照表、最终用户的培训考试、关键资源的协调和配套、各类文档、验收引导等，甚至包括关键人物的公关等。