【摘要】随着我国医院的发展，建设分院区的医院越来越多，分院区的规模也在逐步扩大，这种发展趋势一方面满足了广大患者的就医需求，但随之也给医院带来了成本上升、发展不均、多院区不同质等难点和问题，这些痛点难点值得医院管理者尤其是医院后勤管理者进行深入思考。本文试图从医院多院区管理的优势和难点分析入手，以医院顶层目标设计、多院区制度流程标准化、节约后勤成本、推进后勤信息化等后勤精细化管理相关问题为导向，研究和探讨了医院多院区后勤精细化管理的发展对策。

【关键词】多院区  精细化后勤管理

随着我国城市规模的不断扩大，我国卫生健康事业也行驶在加速发展的快车道上，医院作为卫生健康保障领域的重要支撑，发挥着举足轻重的作用。在高速发展过程中，医院的发展布局也面临着许多新的挑战，医院多院区管理模式正在成为一种发展趋势，越来越被医院管理者们所接受。多院区发展一方面有助于缓解老旧院区日趋饱和的状态，逐步改善旧的医疗环境，提升患者满意度；另一方面可以使优质医疗资源下沉，方便广大患者就近获得优质医疗服务。医院多院区发展形成有效的错位发展格局，可以实现不同院区优势互补，使其成为不同区域的医疗支撑，承担起国家、城市赋予的区域卫生健康保障任务，完成好保障人民群众卫生健康的光荣使命。

近日，国家卫生健康委印发了《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025年）》，《指导原则》对医院分院区的设置进行了规范。明确医院“分院区”是指医院在原有院区（主院区）以外的其他地址，以新设或者并购等方式设立的，具有一定床位规模的院区。分院区属于非独立法人，其人、财、物等资产全部归主院区所有。医院举办的基层医疗服务延伸点、门诊部、未设置床位的健康体检中心等，以及医联体、医院托管、合作举办、协议合作、对口支援等合作医疗机构不属于分院区。分院区概念的确立也为医院多院区发展指明了方向。多院区医院的核心通常是主院区，多位于经济发达地区，分院区多位于新城区、郊区，地理位置的不同，客观上将导致医院产生新的多院区管理模式。医院可以依托主院区的品牌、人力、技术、管理等优势资源，通过各种方式辐射到其它分院区，从而带动其它分院区逐步发展成与核心院区同品质的医疗服务集团。

精细化管理，它是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。当前医院分院区往往分布在一个城市的不同地点，甚至分布在不同城市，采用较为独立的运行模式，其规模不同、布局分散、人员调配复杂等特点极易造成管理困难、运营成本增加等矛盾，给多院区后勤精细化管理带来各种挑战。因此，形成高效统一的多院区后勤精细化管理模式，并不断发展完善，使其成为确保医院多院区健康发展的重要基础保障，非常重要。加强各院区间的有效联动，提高后勤管理效率和资源利用效率，有效降低后勤运营成本，不断提升后勤管理服务水平已成为多院区医院迫切需要解决的共性问题。

医院发展多院区的驱动力

（一）医院发展多院区符合人口分布变化规律

伴随城市化进程的快速推进，城市内出现了大量的人口迁移，人群医疗服务需求发生区域性变化，新城区人民群众医疗服务需求大量增加。在这个背景下，为了不断满足广大人民群众的卫生健康服务基本需求，在城市发展政策以及国家卫生政策引导下，医院发展多院区成为符合政府区域卫生规划，优化卫生资源配置的必然选择。位于城市中心的大型医院发展空间往往受到地域的严重限制，因此很多医院在扩张战略中选择迁建或新建院区的方式，多院区医院的发展大大缓解了分院区驻地医疗供需矛盾，响应了人民群众就近看病的医疗需求。

（二）医院发展多院区符合当前我国卫生服务提供模式

由于我国转诊制度的不完善，一些知名医院患者总是人满为患，单一院区情况下，医院提供充足医疗服务的压力较大，在这种情况下，很多医院选择增加床位、扩大规模以及发展新院区来满足患者医疗需求，当医院建筑规模饱和的情况下，增加床位到达极限后，扩建新院区似乎是医院发展的最优选择之一，单一院区医院地域发展的局限性促使医院主动选择发展多院区，另有一定数量的多院区医院也是通过医院间的整合发展而来。

（三）医院发展多院区是医院扩大自身品牌影响力的有效途径

多院区同时运行后，医院医疗服务提供能力增强，服务覆盖人群更广，从而使得医院品牌知晓度不断提高。另外，医院借助核心院区的品牌效应，可以迅速提升其它院区品牌成熟度，这也促使医院主动采取多院区发展策略。多院区医院的出现是医院为增强自身竞争实力的客观需要，单一院区发展模式已不能适应日趋激烈的医疗市场竞争环境。

医院多院区管理的优势

（一）优势互补

医院建立发展多院区的过程虽然多种多样，如兼并、新建等，但往往是主院区起主导作用，分院区各有特色，综合、专科各有所长，主院区是头，分院区是四肢，分院区互相映衬，相互补充，与主院区浑然一体。主院区与分院区之间通常是一强多能，各具特色，当某院区的某一环节难以胜任时，其他院区可以共同参与解决，能有效实现分级转诊，让医院资源得到合理利用，得以能够完成各项卫生健康保障任务。

（二）共同提高

在医院管理模式改革的过程中，新情况和新问题将不断涌现，风险与挑战并存，通过克服困难，迎接挑战，从而不断提高医院集团化管理能力，提升医院整体竞争能力，也是医院多院区实现同质化管理的目标之一。将发展较好院区的先进技术、管理理念和文化环境引入其他院区，建立完善同质化管理模式，提高整个医院集团的标准化、规范化管理水平，发挥1+1＞2的协同效应，才能在未来医院发展上赢得先手。

（三）平急转换

在疫情防控需求的背景下，医院的管理模式也需要不断随之调整，方能适应当前的应急医疗保障需求，才能以最佳的状态满足人民群众对健康生活的追求。医院提升多院区应急管理能力刚好适应了公共卫生领域的应急需求，不但可以按计划将某院区迅速转换为防疫专用医院，也可以在某些区域突发疫情时，立即承担起区域防疫重任，充分发挥医院的公立属性，这种应急转换能力也是多院区医院应当具备的基本能力之一。

医院多院区后勤精细化管理难点

（一）多院区管理权责不清晰导致后勤管理冗杂

在多院区医院中，各分院区规模不同，常常是新老院区并存，新老建筑、新旧设备的运行质量水平参差不齐，加上科室分布侧重不同，主院区对各分院区管理方式也不尽相同，与单一院区医院比较，对后勤服务保障要求不同，多院区医院一体化管理难度大，后勤服务保障工作需要根据不同院区的实际情况区别对待，精细化管理要求对医院管理者科学合理界定主院区和分院区的权责关系。目前，在多院区医院后勤管理中，管理权责制度普遍还不完善，缺少医院层面管理制度的顶层设计，分院区还存在后勤部门不统一，部门领导不相同，同类工作由不同部门负责，管理权责制定随意等现象，增加了分院区的管理成本，容易产生避重就轻、推诿现象。各分院区由于发展阶段及所处地理区域不同，需要在主院区统一的管理制度指导下，结合实际制定适宜本院区的后勤管理制度，但由于管理权责不明确，会影响各院区制度和流程的规范化管理，阻碍了各院区后勤精细化的进程。

（二）多院区后勤要素流转频繁导致后勤成本控制难

有效的成本控制是医院实现集约化管理，增强竞争力的关键。多院区医院后勤成本控制复杂性的增强主要表现在成本核算复杂性的增强以及成本的增长两个方面。一方面，医院由单一院区发展为多院区有利于形成规模效益，但伴随着规模增大，多院区医院成本产生的环节也大为增加，医院的运行成本也随之增大，医院成本的增长也使得成本控制复杂性增强。另一方面，为维持多院区的正常运转，各院区间资源要素（人力、设备、信息等）的共享流动必不可少，然而由此产生的成本，尤其是人力资源的流转共享成本，界定起来较为困难，增添了成本核算的复杂性。如：在主院区与分院区之间要增添后勤运输车辆，便于人员上下班以及物资转运，交通成本增加。

（三）多院区后勤保障点位多人员散导致人员管控难

多院区医院各院区之间距离大多相对较远，随着分院区发展规模的扩大，后勤服务保障范围也在扩大，服务保障点位增多，必然要求增加后勤人员。后勤人员数量增加的同时，人员类型更为复杂，分布愈发分散，不便于常态化集中管理，容易滋生管理死角，给后勤日常管理带来挑战。不同院区员工认同感和归属感不同，不同服务保障单元社会化程度也不同，针对老院区医院职工多，新院区外包员工多的特点，就需要后勤管理者统筹科学对待，平衡各院区各工种结构。管理好人的最终目的确保安全生产无差错，精细化对安全生产的要求是一致的，那就需要管理者既能调动起后勤人员的工作积极性，还要确保其严守各项规定，按章操作。

（四）多院区管理初期发展不均导致后勤绩效分配难以平衡

多院区医院各院区由于业务发展及所在地域的不同，各院区后勤绩效分配机制的制定可能多有差异，这将影响各院区后勤人员对后勤一体化管理的认同。由于很多医院的绩效分配都是与工作量等指标挂钩，分院区的工作量相对要小，绩效分配上可能会有差距，易导致分院区的人员感觉到医院领导厚此薄彼，积极性容易受到影响。不同院区的同类型后勤工作量会产生波动变化，服务费用不同也会导致绩效分配产生差异，后勤人员可能产生不平衡心理，各类跨院区的后勤工作人员，绩效成本测算也较复杂。若后勤信息化建设程度不够，如财务管理系统、成本核算系统、后勤综合管理系统不能发挥好作用，加之共享程度不够，就难以综合客观衡量多院区的后勤绩效分配。

（五）多院区发展阶段不同导致后勤服务水平短时间内参差不齐

医院一院多区管理是个系统工程，随着院区不断增加、规模增大，管理的难度也会成倍增加。一方面，由于新老院区环境不同，院区之间相比存在明显差异，往往造成同样患者在不同院区就医体验差异较大；另一方面，各院区后勤发展步调不同步，缺少后勤服务质量同等化的考核标准；各院区后勤服务模式不一致，后勤服务公司、人员水平参差不齐，都可能导致不同院区后勤服务质量不均衡，影响多院区后勤服务水平精细化同步发展。

医院多院区后勤精细化管理对策分析与实践探索

（一）注重顶层设计，创新发展模式

多院区的行政后勤管理普遍存在“以某一院区为主，其他院区为辅”的业务结构，多采用扁平化管理，即在主院区设置完整的行政架构，而在分院区建立后勤综合办公室等，通过精简组织架构实现高效垂直管理，节约后勤运营成本。组织机构的精简目的在于提高管理效率，合理界定各院区责权利关系的关键在于既要防止总院权力过于集中，各院区失去管理的积极性，也要防止权力过于分散，容易使分院区失去主动性或团结协作意识。可以将主院区的垂直管理与分院区的横向管理相互融合、协同促进，通过精简后勤组织结构，可以进一步降低管理重心，规范管理权责，降低管理成本，提升管理执行力。各院区间还可通过广泛交流，积累经验，消除短板，全面提升医院后勤管理水平。因此，强化精细化后勤管理，提升医院后勤精细化管理水平是提高多院区医院管理效率的必要手段。

（二）规范制度流程，确保安全生产

实现多院区后勤一体化管理，精细化发展，必须由主院区医院制定统一制度及流程标准，包括服务质量、服务流程等方面，建立可量化评价指标，并以既定标准对各院区后勤部门进行统一规范化培训与检查。相同的制度和流程有利于实现各院区后勤服务质量的考核与比较，便于实现多院区服务质量的过程控制，各院区应统一后勤服务制度流程，健全管理制度，完善会议制度、考核制度、检查制度、监督制度、审批制度，实现管理步调一致。初期新旧院区管理水平可能不同，但需通过不断探索找到最佳管理方法，最终目标是形成后勤精细化管理、提供后勤同质化服务，以同样的流程、工作标准、保障模式为各院区提供统一的后勤服务，为全院安全生产工作奠定基础。

（三）合理配置资源，严控后勤成本

一院多区医院面临着前所未有的控制成本和控制费用双方面的挑战。在这种大形势下，有必要探索安全、规范、高效的医院后勤精细化管理方法，建立后勤物资管理信息化管理体系，以提高工作效率、控制成本、降低费用支出。建立和规范各院区后勤资源流转机制，强化后勤资源在流转过程中的成本界定与核算。利用信息系统准确记录各类后勤资源在各院区、各科室的流转情况，及时准确将后勤成本分摊到各院区、各科室。建立后勤物资统一采购、统一配发制度，凭借多院区医院规模优势可以提高议价能力，降低物料耗材等后勤物资的购买成本以及各项维保服务的成本。实施集约化后勤管理，将后勤成本控制工作落实到各院区各科室等基本功能单位，严格控制后勤成本产生。

（四）统一调配人员，完善考核机制

现代医院管理是以人力资源为核心的管理，人的主动性、创造性和技术水平的发挥是医院发展的不竭动力。因此，多院区精细化管理的实现，需以人员技术水平的协调发展为基础，通过整体考虑各院区的后勤人才需求总量，一体化地引进培养后勤管理人才，确定人才开发的重心，实现人才错位布局，可有效促进不同院区之间的思维碰撞及资源共享。为最大限度地保证医院后勤精细化运营，各个院区所配置的各类后勤人员的专业水平与综合素养都需要达到较高水准并保持相对均衡。落实各院区后勤人力资源发展规划，保证各院区后勤人力资源协调发展，尤其要注意各院区薪酬设计公平性，主院区负责后勤人力资源的统一招聘、安排和培训，可以根据院区发展实际，通过多种形式实现后勤人员有序流动，职称年龄分布合理，人员数量均衡分布，改善各院区后勤人员系统结构，完善后勤人才梯队建设。

（五）公平绩效分配，完善绩效考核

医院多院区发展需完善与多院区管理相适应的绩效管理与考核制，既要鼓励先进又要兼顾平衡，这个度较难把握，但要讲究平衡艺术，高低有别，统筹兼顾。公平合理的绩效考核体系有利于平衡各院区利益关系，为一体化管理的推行创造有利条件。绩效考核还需要体现多院区管理特点，抓住难点分级考核，通过考核提升整体服务保障水平。要充分发挥主院区的主导作用，使用统一的管理理念和方式，各项制度、规范和工作流程在不同院区间尽可能统一，特别在奖惩方法和力度上尽量一致。通过健全培训机制、加强业务指导、统一标识等方式，实现多院区文化的有机融合，提高职工对医院的认同感、荣誉感和归属感。

（六）充分利用信息化手段，信息资源共享

多院区医院后勤精细化管理的实现有赖于后勤信息的高度共享。创新多院区医院后勤信息共享模式，提高信息共享程度，有助于对各院区运行情况的实时掌控和监测，适时实施控制干预。在多院区医院构建后勤资源共享平台，避免各院区形成信息孤岛，减少信息不对称带来的资源浪费，可在两个方面着手：第一，搭建一体化的后勤办公平台系统，各类后勤信息均可在此系统上浏览和查询，保证信息的同步性。同时，统一办公平台，可以一次性完成跨院区事项审批，减少重复操作，节约时间。第二，开发标准化后勤业务系统，包括成本管理系统、合同管理系统、财务管理系统、视频会议系统、物资管理采购维修系统等，有助于实现各院区各类后勤数据信息的互通互联，提高共享程度，优化管理流程。如：为提高管理效率，加强耗材的溯源管理，医院上线覆盖多院区的管理平台，包括资质管理、准入管理、库房管理、采购管理、验收管理、产品信息管理、追溯管理、统计分析等功能，通过信息的手段降低成本。

总之，医院多院区后勤精细化管理并非是短期或某个时间节点上一劳永逸的工作，而是一项系统的工程，需要医院在长期的发展过程中，进行持续改进完善，结合内部发展和外部竞争环境，动态调整，不断探索。通过核心院区，向其他院区进行人才培养输送、技术设备的支持以及管理的统一，发挥核心院区的主导作用，多院区相互映衬，互相支持，共同发展。后勤管理者要站在医院全局层面，对组织顶层设计不断调整，以保证其运行效能达到最大化。医院多院区后勤精细化管理，应当因地制宜、合理规划，根据多院区的建设类型，结合内部发展和外部环境，探索出符合自身发展的组织架构和管理模式，走出各有特色的发展之路。

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